计划，则取决于他们是否认为战略符合其所认同的公司及自身的最佳利益。

在企业内部，共识的范围（谁需要对战略达成共识）和内容（需要对什么达成共识）是战略共识的重要维度。战略共识不仅要有明确的目标和对象作为依托，其广度和深度也对战略执行的效果有着重要影响。研究表明，战略沟通过程中，高层管理人员与中层管理人员不但对战略的认知存在差异，而且会相互影响。许多企业往往无法在组织内的各个层面上都建立起充分的战略共识。许多一线的管理人员常常对高层管理者的战略努力无动于衷，甚至将这种努力视为一种威胁。组织内对战略持不同立场的小派系越明显和对立，战略执行受到的阻碍也就越大。

另外，有效地执行战略还需要在组织外部建立相应的共识，以利于与关键的外部利益相关者合作。如果不能与关键的外部相关利益者进行充分的沟通形成共识，一些影响战略执行的重要的外部要素就可能会受到阻碍和破坏，致使内部战略执行的努力付之东流。

战略协同

经营活动与战略的协同是执行的核心。许多战略管理研究文献都提到，企业战略执行效果差的关键因素之一是经营活动与战略脱节，战略无法贯彻到企业的日常经营活动中。因此，有效的执行要求有一套系统的方法，能将模糊的愿景和战略转化为可供执行的目标和举措，使战略得以转化为切实的行动。通用战略管理模型建议，愿景和战略制定后，必须将长期战略目标转化为短期行动目标，并将总体战略细化为各部门的运营计划，进而根据运营计划拟定相应的投资与经营预算，以保障战略执行的顺利进行。

战略协同的关键在于实现企业经营活动与战略的匹配，使企业的战略意图和计划得到充分的贯彻和实施，将整个企业的日常经营活动紧紧地围绕公司的战略目标而展开。kaplan与norton建立的平衡计分卡，以及此后延伸发展出来的战略地图，为实现战略协同提供了颇有价值的思路和工具。平衡计分卡的核心就在于将公司战略分解并转化为可感知的计量指标体系，据此实现日常经营活动与战略的衔接并管理战略执行。日常经营活动与战略衔接得越好，战略得以执行的力度也就越强，执行的效果也就越好。

然而，战略执行所需协调的经营活动纷繁复杂，涉及企业管理的方方面面。众多的头绪使得全面、长期地执行企业战略困难重重，往往顾此失彼。porter的企业价值链模型（1984）和kaplan 与norton的平衡计分卡模型（1996）都建议将组织内不同的管理活动分为两大类：其一为与企业价值创造直接相关的主要运营活动，包括入向物流、生产、出向物流、营销与销售、售后服务等。其二为有助于推动内部运营流程得以实现的组织基础，包括组织结构的设置、决策权的分配、人力资源管理以及信息系统管理等。企业要想通过低成本或差异化战略实现其竞争优势，必须依照战略的要求设置关键的业务流程，突出价值链上主要运营活动中的重点并针对这些重点提供充分的资源保障。同时，主要运营活动的有效开展离不开组织基础。只有依据战略需求合理地设置组织架构以保障关键业务流程的顺畅衔接，在不同管理层级间恰当地分配决策权降低信息成本并提高决策效率，充分地培养员工技术及领导能力并建立完备的信息系统，才能保障运营活动的重点得以充分实现，进而有效满足客户需求，实现战略目标。因此，企业的主要运营活动和组织基础与战略的匹配决定着战略执行的效果。运营协同和组织协同的程度越高，战略执行的效果越好。

战略控制

战略控制对于保障战略执行有着重要意义。对战略进程的信息控制及行为控制能够有效地监控和及时调整战略执行的进程和效果。战略控制的质量越高，战略执行的效果越好。

有效地执行战略必须有一个战略信息控制系统。否则，战略进程就有可能会逐渐偏离事先设定的轨道，战略也会因得不到及时的修正和调整而过时，最终导致战略执行失效。在现实的战略管理活动中，许多经理人员都会碰到一个重要的问题，即如何对战略执行的进程和效果进行追踪和评估。战略是一个可能帮助企业从现状过渡到战略目的地的预定途径，但同时也是一个假设。它有可能将企业带到目的地，但也有可能使其误入歧途。随着内外部条件的变化，企业的发展常常会偏离预定的方向。这时，缺乏有效的战略信息控制系统会导致企业错误地判断既定战略的合理性和有效性，进而更加努力地实施已经不合适宜的战略，危及企业的发展甚至生存。

战略控制另外一个重要方面是行为控制，即如何将各层级员工的业绩考核和奖罚制度与战略执行相衔接，使之能够按照预先制定的经营方向从事经营活动。代理理论显示，委托代理关系在不同类型组织的各个层面中普遍存在。代理人与委托人的利益分歧往往会导致代理人在追逐自身利益最大化的同时损害委托人的利益。要避免和减少机会主义行为，必须设计一定的控制机制，使委托人与代理人的利益协调一致。战略制定者要想使战略得到有效执行，就要将员工利益与期望的战略结果相衔接。业绩考核和奖惩激励制度与战略执行表现挂钩会使得员工在主观上追求自身利益的同时，客观上促进战略目标的实现，从而实现委托人与代理人利益的协调一致，减少代理人与战略目标不协调的自利行为，降低代理成本，以保障战略的有效执行。

以上分别从共识、协同和控制三个不同方面分析了战略执行力对于执行效果的影响。战略执行力的三个方面并不是相互独立的，其任何一根支柱的缺失都会导致执行力的低下，进而导致执行效果不佳。三个方面表现不佳的要素数量越多，执行的效果也将越差。它们的共同作用决定着战略执行力的强弱，而战略执行力的强弱则决定着战略执行的效果。

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