倾听世界顶级百货公司的管理之道

们并不是在所有的国家都可以开设分店，必须了解有关的市场。我们认为到国际上扩展是非常有挑战性的，中国的百货业在当地具有优势，外来竞争者不是很多，我们不是想马上恢复在中国的业务，首先必须找来投资。此外，我们现在在法国也面临着很多的挑战，可以说无暇他顾。

戴维·瑞德福：创新带来震撼
都说英国人比较保守，但ｄａｖｉｄｒｉｄｄｉｆｏｒｄ先生似乎并不是这样，你甚至可以说他是个很具冒险精神的人。在会场上，他播放的ｓｅｌｆｒｉｄｇｅｓ公司宣传片从画面到音质都充满了震撼力。演讲的始终，他一直强调的重点也是“创新”两个字。他这样做，似乎想告诉大家，英国的百货店并不像英国人那样拘谨。
百货店的生命力是创新
ｓｅｌｆｒｉｄｇｅｓ是英国第二大百货公司，我们的卖场面积非常大，有５４０００平方米，每年客流２０００万人，２００１年销售收入是６．４亿美元，平均利润率低于５％。
我们的目标客户比较有意思，是一个宽泛的定位，１３－５５岁，而不是通常的３０－５５岁，这年龄段包括新的千年一代，他们是最重要的群体。还有中年人，我们把这些中年人也定位为年轻人，因为他们是喜欢追逐时尚的。此外，还有老年人，我们称这部分老人是“酷酷的老年人”。这些目标客户的特点是：有手机、有视频游戏，知道他们想要的是什么，评价一个产品是“酷不酷”，而不仅仅是牌子。
我认为，一家百货店的生命力是创新。所以我们每五年会重新装修一次，同时不断地设计促销活动。比如我们２００３年春的促销活动叫“东京生活”，把日本的时尚生活介绍到伦敦。还有，２００２年主题叫ｂｏｌｌｙｗｏｏｄ也就是印度电影业，因为生活在英国的印度人很多，这个活动受到了他们空前的欢迎。下一次的促销是今年５月份，叫做ｂｏｄｙｃｒａｚｅ，可以叫做疯狂的身体展示，这很有可能产生轰动，但也很可能出问题。
我们还要建娱乐性的设施，比如电影院，投资大，利润也会高。我们要做的就是，给你一个理由，一个来我们的商店与去我们的竞争者的商店不同的理由，以此来吸引你。
没有坏的宣传效果这回事
记者：ｓｅｌｆｒｉｄｇｅｓ公司有１００年的历史，最近才刚刚开始开设分店，中国的一些百货公司只有数年历史就开分店，您怎样评价？
戴维：我们的扩张战略是在４年前就制订的，我们希望在未来５－１０年建８－１０家分店。但是我们要开的店是大规模的店，２０００－５０００平方米的店是不打算开的。
记者：在刚才的宣传片中我们看到，ｓｅｌｆｒｉｄｇｅｓ下一次的促销活动叫做ｂｏｄｙｃｒａｚｅ，您觉得行为人体艺术做促销是不是有点过分？
戴维：也许有些人会觉得有点过分，我本人也很害怕（笑），当地政府也不会喜欢，新闻界会说我们没品位。可是这是我们请比利时设计师专门设计的，要的就是这个轰动的效果，我觉得，没有坏的宣传效果这回事。

罗伯·茂：历史不影响时尚
ｈｕｄｓｏｎ’ｓｂａｙ成立于１６７０年，是加拿大最大、历史最悠久的百货零售商，号称 “世界第一家百货公司”。加拿大人每消费１加元就有０．６５元是花在该公司出售的商品上。作为一家有着３００多年历史的百货公司的管理者，罗伯深爱自己的公司，以之为荣，他在演讲中不止一次提到公司的悠久历史和旺盛的生命力，但这并不妨碍他正确分析公司面临的危机。
一个顾客，一个市场
ｈｕｄｓｏｎ’ｓｂａｙ是目前加拿大前３０强的企业之一，雇员７万人，位居世界零售百强企业第９１位。作为一个零售业者，４、５年前，我认为我们已经到了一个夕阳期、衰退期，后来我们重新进行了定位，把公司定位于消费者的消费之上，我们在过去的３００年中一直做的就是按照消费者的变化对公司进行变革。
我们公司的宗旨是“ｏｎｅｃｕｓｔｏｍｅｒｏｎｅｍａｒｋｅｔ”一个顾客，一个市场。我们有８７０万会员，会员分两级。另外我们有４００万信用卡用户，最近我们还发行了假日礼品卡。从这些人身上得到的利润要比用现金的人身上得到的利润高８倍，我们８０％的利润来自于我们２０％最好的顾客，持卡顾客要比其他顾客每年多消费６３％。这就是为什么要培育我们同顾客之间的关系。
在多数情况下，我们需要自有的品牌，我们从来不进行折扣，在五金、服装等类别上都有自己的品牌。一些折扣店比如沃尔玛，价格压得非常厉害，我们压力很大，所以我们的产品必须有效地运作。
百货业必须有一个很好的品牌战略，我们的自有品牌占销售额的２０％。与此同时我们还收购一些品牌。现在商品趋同严重，必须到全世界找不同的品牌。否则的话，一个顾客把他眼睛蒙起来放在一个加拿大的商店里，他睁开眼睛就根本不知道自己是在哪个商店里。品牌是商店差异化的非常重要的工具。
ｈｕｄｓｏｎ’ｓｂａｙ有时尚感
记者：作为一个有着３３０年历史的公司，你认为ｈｕｄｓｏｎ’ｓｂａｙ的能力体现在哪些方面呢？
罗伯：我们的力量着眼于生存，就是要了解消费者的需求，因为他们的需求不是一成不变的，我们也需要不断的调整。纵观历史，我们好相比其他人做得更好一点。所以真正重要的是分析市场的状况，根据供需的要求调整自己。
记者：作为加拿大最大的零售百货公司，你是怎么把自己与你的邻居美国西尔斯公司进行比较的？除了规模之外，还有哪些比较呢？
罗伯：西尔斯在加拿大的分店和在美国的店铺是不一样的，它在加拿大的定位要高一点，我们ｈｕｄｓｏｎ比西尔斯的定位又要高一点。所以你如果比较ｈｕｄｓｏｎ和西尔斯，主要是找到这两者的定位区别、不同的市场群。沃尔玛主要做廉价产品，ｈｕｄｓｏｎ做高端，而西尔斯是中间部分做的好。这个公司是运营的不错的一个公司，无论在美国还是加拿大。他们是一个非常有能力的商人。加拿大的统计显示，ｈｕｄｓｏｎ有一种时尚感，而这是西尔斯还没有做到的，这是我们从消费者

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