企业高管激励制度设计七大要素 |
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极性,导致长期目标无法如期实现。因此,企业在对高管人员进行激励时,必须有一个综合的短中长期激励计划,至少要先考虑三五年,最好能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划,为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间,是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。 管理要素二:授权力度 企业在对高管人员进行激励时,还必须考虑企业决策层对该高管人员的授权力度。责、权、利结合,已经成为人们共识。对高管人员激励的激励量的确定,授权力度是重要一环。高管手中权力大的,责任是否匹配?责任匹配了,其激励与其责、权是否匹配?大权力、大责任、低激励这样的激励政策,必然导致高管心存不满,是企业产生腐败的温床。而小权力、小责任、高激励则会导致企业激励成本过高,助长高管少干事却多拿钱,其效果与腐败一样。从某种意义上来讲,授权的问题始终是存在的,如何让激励与授权相配合,始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。 管理要素三:企业文化 企业文化对高管业绩存在巨大影响,因此,企业在制定高管激励政策时,必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统,尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性,改革时宜分几步走,让企业中的所有人都有个思想转变过程,尽量避免突然袭击式的大变,这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯,新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度,有的则恰恰相反。这里无论激励是高是低,都没有绝对值的对错之别,关键是这种制度能不能促使高管为企业最大限度地带来价值。如果可以,就证明其激励制度是适用的,就无须变革。 上一页 [1] [2]
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