中国目前的企业家对宏大叙事的思维模式情有独钟，强烈的情志状态没有转化为心态上的沉潜与业务上的增进，而是变成无法摆脱的浮躁与轻率。因而会不顾组织资源与外部环境的限制，盲目地提出好高骛远的宏伟目标。无论是曾经令国人击节称道的南德集团，还是商业狂人德隆集团，虽都名“德”，但恰恰失于德，二者的浮躁与轻率如出一辙。
3 战略有效性问题未获得占先性考量
很多人没有意识到，执行有效性本身就是战略形成过程的一个中心问题，而不是等战略制定好了，交给执行部门执行才出现执行问题。战略形成过程中存在的战略有效性问题，才是执行不力的根源。
战略有效性具体表现为三方面的问题：一、战略制定者能否有克服一切困难的意志力和必胜的坚定信念，本身就成为了战略有效性的重要因素；二、战略有效性直接关系到对战略资源的了解和控制，而不是等执行方案出来后才发现没有与之相适应的资源；三、战略执行本身伴随战略形成、实施全过程。如果等到实施完成日才知道执行出了问题，那就表明战略形成过程和方式本身存在问题。
4 机会主义、急于求成
韩国三星公司从上世纪七十年代起向日本三洋公司学习晶体管技术，如今已然超过被日本人视为骄傲的索尼公司，凭借的就是与坚定的信念相一致的长远规划。同样，索尼公司在战后从美国占领军手中的收音机开始学起，硬是凭着心无旁骛的专注成就了家电行业的世界霸主。如果没有从长计议的战略，无论是索尼时代还是三星时代，即使可供发展的机会再多，也无法成就大业。
5 凭经验，缺少必要的工具与外脑
当战略制定者非业务出身，或者对本行业缺乏足够了解时，特别容易犯此类错误。尤其在国企，拍脑袋想当然地决策还十分普遍；如果能有容纳不同意见的雅量，再聘请必要的外脑，那么犯战略性错误的可能性会大大降低，即使犯了也能及时发现并纠正。
五种制胜战略模式
究竟怎样才能形成优秀的制胜战略？通过实际案例的分析，提供5种制订制胜战略思路和工具。
1 不战而全胜
不战而全胜的战略思想源于《孙子兵法》。这一思想在我国古代曾有过辉煌的战例，上世纪60年代我国的“两弹一星”也是这种战略思想的体现。在这里则重点分析中国汽车工业战略失败的案例。
中国汽车工业从无到有，到2002年行业销售收入达1515亿元，利润431亿元，应该说成绩斐然，怎么能说是失败呢？但笔者认为，这不仅是失败还是惨败，而国外的汽车商则取得了不战而全胜的胜利。理由如下：一、中国汽车销售虽然量大利高，但卖的都是合资车，“以市场换技术”的结果并没有出现；二、国外厂商通过股份和高价技术赚取了高额利润，我们的所得远低于对方，这在某种意义上削弱了我们的国力；三、过早催生了中国汽车产业的虚火，不仅使民族汽车产业失去了战略空间，还使钢铁、冶金、煤炭等重工业过快发展，凸现了结构性矛盾。
造成这种战略性失败的原因有三：一、根本原因就在于战略制订者面对国外强手失去了坚定的意志和必胜的决心。国外汽车厂商不费一兵一卒将优质客户瓜分殆尽，而“对手”给我们的评价是“合资企业中方的贡献率为零”；二、整个汽车产业战略没有长远谋略，一味强调我们落后，要引进再引进；三、对原先考虑过的“以市场换技术”、“引进-研发-创新”的思路没有坚持到底并坚决实施。
2 低端攻击
当一种产业或技术发展到成熟期时，技术进步与市场竞争导致技术向更高水平、产品向更高利润方向发展，而消费者未必会愿意为此付出溢价。与此同时，大量的低收入消费者被迅速进步的技术和高附加值的产品抛在后边。这时，新进入者可以选择低端攻击策略，往往能收到奇效。
我国的手机厂商就是采用了这一战略才有力地抑制了国外厂商的凌厉攻势，为自己赢得了战略空间和时间。1999年前后，我国手机市场还为外国品牌垄断，这时国内厂家投产手机一时还被人当作笑谈。这时国内手机厂商采取了低价位配合时尚的外观设计，在短短两三年时间就迅速抢占了一半以上的市场。这种战略也可以叫做避实击虚。防御的一方往往容易在攻击之初认为构不成威胁而不予理睬，但随着低端攻击目标的不断上移，防御一方为了抑制可能出现的威胁而采取反攻，欲将竞争止在低端以保障高端产品的利润。像2004年的手机市场，国外厂商就采取了发功措施，使中国手机厂商的市场占有率迅速下滑。
3 占领制高点
与低端攻击相对的战略是占领制高点战略，意在获得技术或成本或市场方面的优势地位。
制高点在不同的行业不同的价值链环节是不同的。当时还并不十分强大的国美家电连锁店与当时家电霸主长虹的斗法，结果怎么样，在营销环节占有制高点的国美让在制造行业占有制高点的长虹不得不以礼相待。
华为公司1988年以2万元在深圳注册，起初只能做代理，但到2003年销售收入达317亿元，而这时整个电信市场的增速已经从24.9%下降为2.1%。华为公司有个著名的压强原理，充分表达了以占领技术制高点为突破口战略思路：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，然后逐渐取得技术领先和利润空间，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。”正是在这样明确的战略思想指导下，华为在多个产品上走到了世界前列。
4 改造短板
改造短板与占领制高点战略立意稍有不同，操作手法也不同。制高点战略并不意味着现在就一定很低，制高点是成长战略目标；而改造短板战略，是要选择目前价值链中最薄弱的环节加以改造，以使整个价值链更有竞争力。短板不改造就无法生存，制高点不占领将来就没有希望。对于二者重合的企业来说，战略腾挪的空间更小，像技术之于当年的华为公司，既是短板又是必须占领的制高点。如果不迅速在技术上有所作为，就会既没有未来的希望，也很难在今天生存。
以这样的认识来看国内的零售业。到2004年12月，国内零售市场几乎全部对外放开

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