，并且由于分身无暇，它将中国市场的开拓简单的交给了中国区总代理独家打理，渠道网络集中于一级市场，一直难以纵身下沉。
最为关键的是，东芝中国在东芝全球化战略中的“附属地位”，直接决定了它本身的管理和控制权限。在相当长一段时间内，东芝中国的总裁只是连接中国与日本的“传话筒”，他没有任何的重大事件决策权，哪怕是一个小小的价格调整，他都不得从中国一级一级的传上去，然后再由日本总部一级一级的传下来，当中国市场一线接到价格调整通知时，价格调整已经是几个月前的事情了。
改革事业部制
东芝中国总裁长久以来所背负的“管理僵化、本土化不够”的骂名，显然是有些冤枉了。正如冈村正所言，“在90年代，东芝把中国当作一个单纯的生产基地，以2000年为界线，我们开始把中国由单一生产基地转变为一个综合的事业发展基地”，2001年的东芝经营危机，被冈村正看作为了变革真正开始的起点，“2001年东芝的经营业绩不好，可以说是不幸，但也可以说是幸运，因为在这样的情况下，业绩不佳令员工自己也产生了危机意识，在内外部环境的压力下，人们就容易调整心态、接受改革”。
事实上，变革在东芝的士光敏夫时代已经开始。1998年的时候，当士光敏夫意识到东芝潜在的危机时，只是简单的将原因归结为了“大企业病”——企业内外信息沟通不畅，流动缓慢，决策滞后，管理僵化，行动迟缓，于是在1999年的时候，士光敏夫对东芝的组织结构进行了大刀阔斧的调整。
士光敏夫首当其冲的变革重心放在了企业内部公司制上，并于1999年4月开始实施的。该制度以具有竞争力的技术力量为基础，以市场为中心，将企业内的各公司重新组合，彻底强调独立性和自律性，由此增强各事业的力量。这是对传统的事业部制的一种扬弃。
东芝从1949年起实施由4个事业部组成的事业部制。事业部部长负有从开发、制造和销售到售后服务的一系列责任。他们的主要任务是：通过严格进行成本管理和利润管理，全面控制产品的竞争能力。在利润上，各事业部长对社长负责。
随着产品的多样化和规模的扩大，事业部由4个增加到了20多个。1981年东芝将同类事业部进行了归类，在其上增设了事业本部。采用事业本部的经营基本理念大致和事业部制相同。直到20世纪90年代前期，这种体制都被证明是成功的。但是，90年代以来，全球竞争形势的变化使这种管理体制有些不合时宜了。
事业本部制经营运作上所存在的问题逐渐暴露出来。其问题集中在了两个方面：
第一，对多种多样的事业按同一判断基准进行统一的管理，存在一定局限。全球化竞争给各事业的冲击是不一样的，而且竞争对手各不相同，全世界市场环境大体相同的如半导体和个人电脑这样的事业，与因国家的不同市场环境也各不相同的电力和产业控制系统比较，在其竞争条件和速度上也会大有不同。例如家用电器，全球竞争环境相同的音像机器和与每个国家的生活习惯分不开的电冰箱、洗衣机等产品之间的竞争条件就不一样。
第二，各事业本部相互依存而引起的事业责任不明确的问题。事业本部虽然采取独立核算，但作为综合电机制造商，最终是对东芝总业绩的评价，因此，只要整体上过得去，局部的亏损不存在问题。也就是说，存在着只要其他事业取得盈利，亏损事业也会因相互依存的关系而留存下来的不彻底的问题。
由于这样的状况，东芝的业绩开始恶化。问题显得有些千头万绪，士光敏夫选择了从组织结构入手，将东芝繁密的业务网络梳理得更加清楚，但情况并未因此而好转。一年后，士光敏夫下台，冈村正接任，冈村正在肯定前任士光敏夫变革的基础上，进行了更彻底的变革。重洗中国牌
冈村正是一个全球化和信息化的狂热追逐者，他认为东芝最为根本的症结不是“大企业病”，而是“这头大象在浓雾里迷路了”，他将变革的重心放在了“为这头大象拨开云雾，指明前行的去向”。
尽管日本一度是全球产业的领袖，但时易境迁，今天全球化和信息化的扛旗者，当为美国莫属，为了追回逝去的年华，冈村正将目光瞄准了美国，他将美国ge、ibm和at&t等作为了借鉴的标杆，对东芝进行大幅度的战略调整、业务重组和结构改革。
他模仿欧美企业将战略重心从制造领域转向了服务领域，把价值链中的加工组装环节转移出来，将东芝的未来进一步地转移到了价值链中的附加值更大的研究开发、设计环节，采购环节，营销的环节，服务的环节，并通过外包，使经营资源外部化；他遵循ge的“数一数二原则”，突出核心业务，缩减非核心业务，强调优质业务，缩减非优质业务，将一些在国际竞争中不能进入前列的业务领域全部裁减出售；他进行了管理结构的“削肿减肥”，裁减层级，精简人员，贴近市场，灵活反应。
变革重塑后的东芝，开始从传统产业和一些非战略业务上大规模撤退和转移，它将未来经营的重点转向了移动通讯、数码技术和网络技术，它不再信奉传统的“无所不包”战略，“有所为有所不为”成了它最新的行为宗旨。在新的全球化战略版图上，中国市场的地位开始突现了。在东芝总部的财务帐表上，东芝中国已成为了它仅次于美国的第二大利润贡献地，并且美国市场的深入正变得越来越艰难，而中国业务却显得是如此迷人。
冈村正决定重洗中国牌。
2001年12月11日，中国正式成为wto成员国。此时，日本东芝的掌门人冈村正社长，带了东芝董事会三分之一的董事，正在北京作为期三天的工作旅行。冈村正此行除了拜会政要，出席公关性质的会议外，一个重要的内容就是：把东芝在中国投资的22家公司的80多名高层经理召集起来开会，部署中国区业务的重组与整合，重洗东芝在中国的牌局。
在冈村正看来，东芝在中国的业务，事实上是一盘散沙。他认为之所以会这样，是因为东芝对中国市场没有足够重视，事业部制的管理机制也拖了中国后腿，再就是中国对跨国公司的国内市场分销权一直没有完全放开，现在中国加入wto了，东芝要抓住机遇，在中国大干一番了。
冈村正期望建立以“东芝(中国)有限公司”为轴心的整合营销体系，把中

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