3年的奥运会火炬接力。虽然在北京有好几个奥运会top合作伙伴，但真正做到深入民心的可能只有可口可乐公司一个。除开现场的气氛营造、活动开展、人手一面中国的小国旗外，可口可乐还制造了一批纪念罐来纪念这次盛大的中国国内的火炬接力活动，可口可乐北京公司的宋泰山总经理甚至还担当了火炬接力手！
国际化意识下的本土vi展示及形象，并不会抹杀国际品牌的国际形象，反而是相辅相成。“最本土的就是最国际的”，如果再加上一句：“最国际的一定也可成为最本土的”，跨国企业如果真能做到这两点，那么，企业离品牌营造的最高境界估计也就不远了。
四、竞争—国际竞争、本土竞争都能促进企业成长
虽然可口可乐公司是国际大公司，但同样关注本土的竞争者，认真地研究本土的竞争能力与行为，无论是统领果汁饮料行业的统一、康师傅(顶新)公司，还是纯净水行业的娃哈哈与乐百氏，还是其他的一些国内饮料企业，可口可乐公司始终给予高度关注。这在很多跨国企业是不可思议的，在他们的市场调查中，根本就没有国内企业的任何资料！
还记得金伯利(中国)投资有限公司的总裁邵青峰于2004年《环球企业家》高峰论坛上的感慨：“中国市场可能是世界上竞争最厉害的地方，竞争的立体感、复杂性，以及成本的残酷性都首屈一指。因此如果没有对中国市场有敬畏的心态，那么就无法对消费者、对竞争者、对市场有充分的了解。事实上，我认为不少跨国公司已经缺乏一种学习的心态……中国这本书很深很深，十年五年可能不一定学得到，需要五十年的时间才能学好。最重要的还是学到对消费者的理解、对市场的理解。日本、韩国、新加坡的市场变动都没有中国这样“波澜壮阔，很多跨国公司特别希望自己特别有中国特色，但其实前提还是对这个市场充分了解，才能把中国这盘棋融入到公司里面去。我们公司到现在用了十年时间，差不多花了一亿美金，都在学这个东西”。是的，跨国企业如果在中国没有学到对消费者的理解，对市场、对竞争的理解，都没有做到有中国特色，结果都在中国吃了亏，都尝试了失败的滋味。
五、升级—大胆地与本土企业战略合作
当然，本土化的本质还有大胆启用本土人才，绝大部分使用本地的原材料，也就是可口可乐公司提出的“think local，act local”本土化思想。这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映，使可口可乐公司的本土化甚至有了升级版，那就是近期可口可乐公司开始与完全本土的一些小公司进行合作。在这里，就不得不提2005年四月份可口可乐中国公司与第九城市网络游戏公司的合作了。
可口可乐公司与雀巢公司、与麦当劳快餐、与迪斯尼这些同样是国际巨头公司合作，这个大家都能理解，并且还可能会认为理所当然。但是可口可乐公司与一个本土的网络游戏公司进行大规模大范围的全国性合作，这个大家可能就难理解了：这是可口可乐公司自贬身价呢？还是确实“有病”，刻意让一些本土企业傍大树，让他们成长？
应该说，可口可乐公司在具体执行时，也很少把自己当作一个大公司(这我在可口可乐公司时深有体会：层级简单，没有官僚主义，只是当作一个大家庭)。可口可乐公司与九城的合作，其实不单纯是两个企业之间的合作，而真正的是为开拓市场、满足消费者而走到了一起。可口可乐公司作为传统行业的企业，借力新兴行业的资源，做现代渠道网吧、贴近最具活力的青少年消费者，这也是再正常不过的。
很多企业将战略看得很高，觉得战略应该是高层制定而由下面去执行的东西，而可口可乐公司将战略看得很平实—满足本土的消费者的需求；很多企业将合作考虑得很慎重，怕吃亏，怕自贬身价，只在同档次的企业里找合作伙伴，而可口可乐公司将合作当作将来无处不在的经营哲学，并且敢于大胆尝试，看得更高，当然走得更远。
跨国公司本土化的精髓在哪里？战略上—不只是竞争战略，还要有大胆的合作精神；在竞争上不忽视、不轻视任何一个对手；在市场研究上—不只是照搬国外经验，而是自有的现场走访、调查公司的、国际合作调查机构等的互相支持；在产品上—适时推出市场适销产品，并进行本土化运作(深度分销等本土味极浓的操作)；在策略上，绝对的应用适合中国国情的模式(如快速消费品的车销、大蓬车、锣鼓队、农村赶集营销等模式)；在广告与推广上，完全运用本土消费者喜闻乐见的形式(如“阿福”、“对联”、灯笼等方式)……在心态上将自己当作一个本土公司，在运作上不仅仅承袭国外的成功方案，运用国外的研究调查和思考方法，始终贴近地面市场，将本土的市场和消费者研究透了，敢于对国外总部的好却并不一定适用的方案说“不”，大胆应用本土方法和技术，这才是本土化成功的基点！

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