级经理必须将自己的钱投入到公司的股票中，才能够被授予股票期权。股票期权在ibm除了可以扮演通向公司外部的连接器外，还为大多数ibm人提供了一个统一的激励性工资待遇的机会──一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。正如郭士纳所说：“我希望ibm人都能够像一个股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。”
从实践和理论发展的角度来看，根据员工绩效的提高程度支付报酬的方式和非传统的报酬方式（替代性报酬）越来越受到重视。传统的报酬方案以职位说明书、工作评估为基础，工资结构关注于建立秩序、强化等级和指导员工行为。在将来（许多企业现在已经如此），薪酬制度的重点从依据职位付酬转移到依据员工的贡献来付酬。企业关注鼓励参与和承担义务、论功行赏。非传统报酬方式或替代性报酬方案主要包括了能力或技能薪酬和计点奖励、团体激励和利益分享等。
3.在薪酬管理中重视整体利益和对管理人员进行授权等具体体现了公司战略和公司文化的要求
如果薪酬制度与你的新战略不吻合，那么你就无法使组织发生转型。在ibm原来的薪酬制度中，高级经理的奖金的发放原来主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩。只是本部门做得好，但整个公司做得很差，这对于他们的奖金并没有什么影响。这种做法助长了以小我为中心。从1994年开始，公司对此做了巨大变革。所有高级经理的奖金全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理还是主管硬件集团的高级经理，其奖金都不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个ibm的业绩状况。ibm还在全公司范围内引进“浮动工资”制，以此来告诉员工，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每个人都会从中获得奖金回报。这些措施让所有的人都明白：如果他们能够齐心协力地与同事一起努力工作，他们就会获得很高的回报。对公司整体利益的关注激发了员工的团队精神，有力地塑造了全新的企业文化。
当ibm这样的企业分解成若干小的、分散的部分时，报酬的集中确定机制不再合乎时宜了。在某些方面，分散单位的管理人员可以灵活地制定薪酬预算，然后确定新进人员的工资水平、工资增长速度、上调工资的时间，并根据报告给他们的情况做出所有其他同报酬有关的决定。这时，管理人员扮演着最为关键性的参与和沟通角色。因为他们在薪酬管理实践中，每天都要与员工进行相互作用。他们既要准备好向员工解释公司的薪酬制度，又要将员工的要求进行衡量和传达，从而确定是否需要调整。对管理的参与和义务的承担激活了管理人员的工作热情，从而在基础层次上有利于薪酬制度的贯彻和完善，使企业的战略目标得到实现。
结 论
战略薪酬管理是从企业外部变化出发，结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在企业的整体战略中，体现和培育长期的竞争优势；它突破传统的报酬方式，采取灵活多变的措施，促使员工像领导者一样关心企业的前途；借此加强上下沟通，激发员工的团队精神，突出企业整体利益，塑造企业文化。

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