好股东层、董事会和管理者三方之间的关系)：目前在中国的企业中，我认为最重要的就是股东层、董事会、管理者这三方之间关系的协调。这三方的利益结构是否清晰明了地、法律性地表述出来，如果能够明了地表述出来，对企业的有效管理会有很大的促进作用。
现在我们正在帮前面提到的那家倒闭的高科技公司建立合理的组织架构，使其规范化，并要求他们那些老教授退居二线，只在后面做技术支持，不要介入具体的管理。因为他们一在就如同老红军进了部长办公室，让人家没办法办公。他们请我去做职业董事长，这个词我还是第一次听说，其实就是为了协调股东、董事会和管理者三方的关系。现在这个公司基本上走上了有效管理的轨道。但走上之后还能不能继续推进，还需要大量的沟通。对于管理而言，沟通是一切、交流是一切。
刘咏瑜(创建学习型的组织)：成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立降低失败的架构，是步向成功的快捷方式。我在香港工作了许多年，后来又回来工作，在这个经历中所见的公司最吸引我的就是华旗。华旗的爱国者这一品牌发展得很快，他们的老总冯军20世纪90年代的时候人称“冯五块”，做生意有五块钱的利润就干。现在还很年轻的华旗，不光是在中国，在国外也有很多分支机构。他们之所以做得很成功，是因为他们的团队是一个学习型的组织，不光重视品牌管理，对于员工的管理也做得很好。他们的团队中人员都很年轻，跟我们合作的项目经理才23岁，冯总本人也才36岁。在华旗定期有读书班，这个企业里，不管你处在哪一个层面，都可以参与这项活动。这个读书班对相互间的沟通、对公司理念的培养与加强都有很大的帮助。
我们今天看德鲁克的书、接触德鲁克的思想，我们也可以把这种思想真实地建立在我们的组织内。
胡晓东(推崇全员式管理)：一个企业的发展核心在哪儿？核心就在于企业的凝聚力。凝聚力的粘贴剂是什么？就是德鲁克讲的全员式管理。其实在中国全员式管理有最大的成功实例，就是我们的主人翁精神，这是很厉害的。
一定要让企业家认识到全员式管理的好处，权力下放，把权力分散，其实对企业家是很有好处的。
王颖:全员式管理的确非常好，但对于中国的企业家来说还是有些没处抓、没处挠。如果真能做到全员式管理的话，这个企业的文化就已经形成了，这是个结果，严格来讲不是一种方法，或者更多的说是一种理念。你说分散权力，分散权力首先你解决不了一个控制的问题。
胡晓东：这虽然是一个结论，但它有实践的方法和途径。比如说一个以项目为核心的企业，它可以把企业工作拆解成一个一个的项目，每一个项目都有一个项目经理，采用项目经理负责制。企业的管理者对每一个项目实施监控。一个企业其实就是一个项目，它可以拆分成大大小小各种不同的项目，但责任一定要清晰。
可以把企业分成三个层面：一个是执行层面；一个是项目层面；另外一个是协调层面。
王颖(要让被管理者觉得没有被管理)：责权利的机制才有可能使你提的方法落到实处。有效的管理者一定是要让被管理者觉得没有被管理，正如德鲁克所言：管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的事发生。就像居家过日子一样，一定要让他觉得这就是自己的事，他才有参与的动力。全员式管理的体现也正如德鲁克所言：在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。这是一个系统的东西，要拥有组织和个人在管理上的相辅相成的有效性，操作起来也不易。
管理者卓有成效的五要素
1、知道他们的时间用在什么地方。他们会有系统地工作，来善用有限的时间。
2、重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
3、善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
4、集中精力于少数重要的领域。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。
5、必须善于做有效的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

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