企业的战略能力 |
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人们认为企业之间的竞争,关键是能力竞争。我基本上同意这种说法。以往的积累形成现在的能力,而对现在能力的改造和更新,形成将来的能力。我们可以把解决当前问题的能力看作近期能力,把解决未来问题的能力看作远期能力。远期能力关系企业的持续发展,姑且称之为战略能力,而持续发展的关键正是这个战略能力。 企业的战略能力包括技术、机制、资源等很多方面,但起决定作用的还是企业决策者的洞察力和贯彻力。 洞察力和贯彻力,通俗地讲就是眼光和行动。眼光包括理念、视野和判断,即对未来的发展能看多远、多宽、多深。行动是对目标的规划和追求、百折不挠的韧性和持之以恒的努力。两位不久前退休的世界级企业领导人为我们提供了最佳案例,他们就是ge的韦尔奇和ibm的郭士纳。这两人的相同之处在于,都是靠战略能力,把正在走下坡路的大公司重新变成世界最具竞争力的一流公司。两者的不同之处在于,韦尔奇是典型的局内人,是由内部选拔上来的电气业务的内行;而郭士纳则是典型的局外人,是从外部招聘来的计算机业务的外行。在这一点上,可以说,郭士纳比韦尔奇面临着更为严峻的挑战。 1993年4月1日,郭士纳就任ibm公司的ceo。当时ibm业务繁多、死气沉沉、亏损严重。大多数人都不看好郭士纳:一个对计算机几乎是外行的家伙,怎么可能挽救一个曾经是世界上最伟大的技术公司呢?但事实是,经过8年多的努力,到2001年底,ibm的年销售额已经达到860亿美元,利润达到77亿美元,超过了除微软以外的任何一家高技术公司。ibm又回到了巅峰位置。LocalhOst包括英特尔公司董事长格鲁夫在内的很多曾怀疑郭士纳能力的人,都纷纷表示叹服。 接任ceo后,郭士纳的目标非常明确:阻止住ibm业绩的下滑趋势。他知道,公司在原有资源、技术和机制的基础上继续运行肯定行不通,必须发掘新的竞争优势。郭士纳发现,连续数年网络技术的发展,每家大公司都不遗余力地在设备上进行投资,结果互不关联的软件程序和系统造成很多遗留问题。在大公司的购买需求减少、服务需求增加的情况下,把公司的战略重心转移到服务方面来,通过服务促进销售,通过卓越的服务进一步稳定客户和扩大客户量,应该是正确道路。 为了贯彻这个战略,郭士纳果断地整合了计算机系统、软件系统、服务系统,用服务的理念和规则去整合供、产、销、运系统,以及研发、资金、人事系统。当你帮助大公司解决了大量信息技术方面的问题时,你就会得到它们的青睐和重视,就会得到比单纯推销计算机产品大得多的销售额。由此,在网络泡沫破灭后,在许多公司业绩下滑甚至陷入困境之际,ibm却保持了强势增长,其中一个原因就在于“客户满意度”在上升。ibm的服务收入占总收入的比例,也由1993年的27%上升为2001年的41%。向服务方面的转变,支撑了ibm公司的持续发展,改变了行业的格局和竞争方式。 受ibm的启发,惠普公司也开始将一系列相关的产品和服务组装到一起。英特尔的格鲁夫说:“ibm服务业成功的关键就在于它给商品包裹了很多东西,这使它们变得与众不同。现在,其他计算机公司也纷纷把向ibm公司靠拢作为自己的基本目标。而有趣的是,这种服务驱动的战略,这个人人都在抄袭的想法,却是由一个局外人想出来的。” 局外人的成功使人们想起了“外行领导内行”的老话。看来,成败的关键在于战略能力的高低,在于是否能将个人的战略能力变为企业的战略能力,而不在于他是局内人,还是局外人。
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