要是将项目原定的预算和资金投入计划同实际发生的投资进行对比分析，找出发生变化的原因及其影响，分析投资效果，并及时向项目管理者提出反馈意见，根据情况采取适当的措施。具体内容包括检查资金到位的时间和数量是否按计划执行3投资预算是否得到了控制；项目财务执行情况如何；项目资金渠道和贷款条件是否发生了变化等等。此外，对工程建设设备采购过程中相关制度的执行情况也要予以监督。在竣工验收阶段，组织好竣工决算，监督项目正确反映工程成本，做好财产物资的移交工作，对后续资金支付、档案交接及剩余材料处理也必须跟踪了解。同时，还必须总结项目实施的经验教训，以增进项目的投资效益和提高对新建项目的投资决策水平。
（三）经营期
投资中心财务部门对经营期各利润中心、成本中心要采取适当方法加强管理，除日常财务监督外，要大力推行责任会计，建立责任控制与业绩评价制度。这一工作包括责任中心的划分、责任指标的设立、指标核算的开展、业绩评价及与奖惩挂钩等环节。项目或企业可以根据情况设为不同性质的责任中心。责任中心内部可以进一步划分为若干责任中心。责任中心的设立应该符合管理层次及有效幅度原理及专业化管理原则、责权利；致原则、可控性原则。各级责任中心都需明确负责人（经营者或经营管理者群体），较低一层次负责人向其上一级负责人负责。责任中心负责人对其责任范围内事务必须能够控制或发挥影响，一般事务享有管理权，重大事务提出方案，报上一级责任中心负责人批准。涉及有限公司董事会，由上一级责任中心负责人出任董事（长）或受托管理，理顺指挥关系，同时，该负责人可按股权比例或会计口径承担经营责任并计人考核范围。为切实维护股东权益，督促董事会及管理人员勤勉尽责，及时向股东反映情况，可根据公司法及章程规定，经合资各方协商，由股东派出监事，参与合资企业监事会工作。派出监事主要为具备管理经验及财务分析能力人员，日常业务指导及管理由投资中心财务部门及其他相关部门负责。
责任指标分为资产经营指标、重点工作目标等，各指标权数根据项目情况而定，事先明确。指标值应当本着先进合理的原则，参考历史水平、同行业水平及上级要求等因素确定。指标必须分解落实，鼓励超指标完成。指标核算上，财务部门要适应责任中心设立的要求，按责任中心反应指标的完成进度并分析原因提出建议，加强与项目的沟通，实现过程控制。要定期向领导班子汇报情况，以便及时采取措施或提供支持。期末业绩考评时，需成立考评委员会，由公司领导牵头，人事、财务、审计等有关部门组成，逐级考评。考评结果与责任中心负责人的年度收人及任免挂钩，力度要大。
四、重视投资中心业绩评价工作
企业集团投资中心一般设在集团公司总部，对于大型或特大型企业集团而言，可按投资额大小或专业化要求设投资分中心。对投资中心本身的业绩评价工作必须提到议事日程上来，这是企业集团强化内部管理、建立内部激励机制的出发点。投资中心的业绩考核指标一般采用投资报酬率和剩余收益指标。考虑到会计利润的局限性，这两项指标也必须在较长期意义上使用。通常以现任领导班子的任期作为考核周期，以反映资本的增值情况。它与国有企业采用的资本保值增值指标角度不同，本质上是一致的。对考核期内尚未产生收益的项目，业绩考核时可设立公司法人财产总额及结构指标。通过公司本部的资产负债表与合并资产负债表对比分析，可以看出公司资产经营班子通过提高负债率、控股、参股等手段使得公司法人财产增加的程度。通过对资产未来投资收益率的预期分析，可以分析公司或项目资产结构的优化程度，在这些方面，公司财务可以很好地发挥建议参谋作用或者直接参与其中。

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