reengineering， bpr）已经成为erp实施的基础，并象一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。bpr被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代。”果真如此吗？诚然，不少企业的bpr项目取得了成功，但据估计，70%以上的bpr项目均归于失败。bpr不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新兴的管理思想，它的观点和方法对于解决我国当前企业面临的问题，或许有可借鉴之处。同时，作为erp的基础，brp的成败也关系到erp系统的成败与否。
bpr追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。这种对企业运营方式的根本性改变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。其包含的巨大风险表现在：
1，误择资源重建的时机和条件。企业并不总需要进行彻底的重建。实施bpr虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。最佳的机遇是当企业陷入严重的困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生亏损现象，面临生存危机。这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担，也非常希望企业能有所变化。企业领导可以通过以重组为基础的erp项目来改变现有的“病态”结构，在企业中重新获得威信和指挥的权力，也可激发员工对企业的信心。
2、误择流程重建的“权限”环节。流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。而在实际工作中，往往确定流程时总是忽视了自上而下领导和自下而上变革之间的关系。企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
3、bpr思想本身的不成熟风险
至今，bpr只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，bpr还未成熟。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍bpr在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立bpr的方法体系，研究bpr的实施策略，包括开发bpr流程分析模型及规范化程序，构造bpr组织体系与管理结构等。同时，这也是erp项目成功实施的基础。bpr最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将bpr作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
后记：
本文对erp问题的探讨从企业的实际困难出发，对权力分配在erp项目中的本质作用和表现形式进行了讨论。其实，本文更精确的命题应该是“变革”与“权力”。因为，所谓变革的背后必然是关于权力和资源再分配。如何协调好变革中的权限平衡，个人如何对变革有一种清醒的认识，这对于每一个在权力化的企业组织结构中的人都会面临的。不论是传统的金字塔型，还是流行的扁平化结构，只要“结构。组织。流程。规范。指令。职责”等词所构建的企业等级形式还存在，权力分配问题就永远是我们心中想说而又说不得的“达摩克斯之剑”。托尔斯泰关于权力曾下过这样精彩的定义：权力就是一些人对另一些人造成，他所影响或他所希望的能力。正确的前进道路是这样的，吸取你前辈所做的一切，然后再往前走。我想，这对于erp的未来发展也是适用的。
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