总，把大家普遍最关心的、排行第一的问题，来作为我们培训的方向和重点。
b、座谈会的方法。通过座谈会，让经理们把大家的问题都集中起来，这种方法，只要主持人得法，把气氛搞活了，是会很有收获的。
c、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的，它可以将大家的问题最直接地集中起来。
第三步,确定培训的行动计划
既然问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动计划了。
会面的时间管理：
1、约定时间。约定时间看起来很简单，实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说:“材料我正在准备，下午给你送过去”，企业当中的同级经理，经常是一推门就进来了，一说一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，经理，这个事请示一下您……
要解决这个问题，第一步就是要约定时间。包括自己的下属要请示、汇报，也集中到一个相对固定的时间点，比如下午四点以后。
2、约定时限。就是在约定时间的时候，确定在哪一个时间段，30分钟、一个小时，或是一下午。
3、事前充分沟通信息。一个公司的人员到另一个公司拜访的时候，先要介绍自己的公司，然后对方要介绍他的公司情况，再到具体事项，如果没有事先沟通、准备的话，这个时间成本太高了。这些前期的信息沟通，完全可以通过电子邮件或传真就能够解决，没有必要全部等到面对面时再作沟通。
4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事，但不说要谈什么，要达成一个什么目标。如果不确定目标，不确定主题，讨论时就容易延伸到其他方面去，时间上就完全无法控制。
5、守时。
第四步,应用与行动要间隔重复
1、要在行动当中改变。
比如会面的时间管理，从培训的角度来讲，我们给受训经理提的要求就是一个月内要去学、去用。一个月过后，每个人都要举出三个例子，来证明你在会见当中按照这个去做了。
人的习惯改变是一件很困难的事情，教了一项方法之后，如果期望经理们马上都会按照这个方法来做，那是不可能的。但是如果经理们能够举出三个例子，表明经理已经开始有具体行动了，而行动是产生效果的至关重要的前提。
2、间隔重复。
在经过一个月的实践后，月底需要做总结。这时候，大家会发现实践当中会碰到各种各样的问题，有人可能不好意思约定时限，有时会因为意外情况而不能守时，有时是因为事前的沟通不全面而超时。然后大家再根据这些情况，提出改进的方法。然后就是继续实践，反复间隔应用，接下来就是行动→总结→行动→总结，反复间隔应用。
第五步，评估、认可
如果计划此次培训行动是三个月，那么三个月后，一定要进行评估，看大家到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现，只有这样，下一次的培训才能站在一个更高的起点上，实现良性循环。

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