组织自身有强烈的学习意识和自我学习能力，且学习能力不断增长，以保持个人与整个组织系统同学习，同成长，不断创新、发展。
（二）新技术条件下，现代企业培训实践的创新。
传统的培训以提高技术工人的操作技能为主。而现代培训是多层次的培训，是对企业高层、中层、基层人员在知识、技能、交涉、创新能力、团队合作意识等方面综合能力的培养。在内容的制定上，应考虑目前新技术的使用水平。依现在的水平，找出新、旧工作岗位之间的差距所在，再结合现有员工的知识层次、技能来明确列出所需的相关技术与技能，最终确定培训的内容。并且，培训内容应当做到板块化、层次化，全面系统，因材施教。
（三）培训方式的创新。
培训方式体现层次性、多样性，要拉开梯度，根据人才的不同学历、阅历，伴有不同性质水平的培训。例如，对于年轻的员工，可以派到高等院校进修；而对于资格阅历很高的中老年员工，可以直接派到总部挂职锻炼。
（四）评估体系要由低级向高级发展。
培训效果的评价是培训体系的最后一步，也是关键的一步。效果评价做得好，就会推动未来培训的进一步发展；效果评价做得不好，不到位，就会使得培训反馈体制受阻，而这正是导致不愿组织培训的主要原因。作为培训效果评价的载体——评估体系，自然而然就扮演了重要角色。
美国著名学者d．l．柯克帕特里克教授于1959年提出了培训效果评估模型。模型将培训效果分为四个递进层次，分别为反应、知识、行为与效果。
一级评估要注意学员的反应。因为无论老师怎样认真备课，学员只要某方面不感兴趣，就不会认真学习。二级评估要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行或实地操作。*评估主要衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如没学以致用，则说明对每个参加人都是一种浪费。四级评估则是衡量培训是否有助于公司业绩的提高。课程达到让员工改变工作态度的目的，那么是否同时对业绩的提高也起了应有作用，这可以通过硬性数据来显示。
（五）培训其他方面的创新。
这包括培训的接受者——员工，应由被动的接受培训到主动地制定自我发展的计划，自我学习；培训的疆界从企业内部转向企业外部，与大学合作培训——组建培训班，企业之间联合培训——建立联合学习中心等。
四、未来世界对企业培训的要求。
未来的世界竞争更加激烈化、白热化，企业要生存，拥有最宝贵的人才是关键，而作为提升人才价值的培训早已被普遍视为获取竞争优势的工具，世界对培训的要求越来越高，越来越专，越来越精。
（一）以现代的科技设备及完善的教育训练环境，培育德才兼备的人才。教育培训全面导入制度化、资讯化的理念，逐步规划建立训练体系，将培训由无计划、零星式管理，发展为涵括了新进人员、资深人员、各级主管、经营管理各个阶层“进修、储备、专精、晋升”的完整训练体系。
（二）鼓励内部晋升，加强内部讲师的培训，以弥补专家学者授课的不足。
（三）重视训练的经验交流和学习观察。主动参加外部机构和社团、协会活动，以吸收新知识新技能。
（四）重视员工职业生涯训练。坚持“以人为本”的理念为基础，富教育于生活、工作，让员工认识到培训的目的是以个人利益、自我成长为重，将员工转化为有高附加值的人力资源。
（五）制度培训与非制度培训的结合。所谓非制度培训是指，领导和管理者对下属进行指挥、激励、组织、协调的过程中所包含的教育培训，即企业对员工的管理过程也就是对员工的非制度性培训。它包括对新员工的文化培训以及业务能力培训。
在进行非制度性培训的过程中，企业领导和管理者应认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保证企业组织具有不断变革的动力。
（六）高效培训法（het）的引入。
高效培训法即四段式绩效改进法，是brinke-rhoff和gill于1992年提出的，起核心目标是增加组织（产品和服务）的价值，它是根据需求分析所进行的培训。这种绩效改进法并不是一般意义上培训活动的结束，恰恰相反，它是培训的开始其分为四个阶段（如图所示）。四个阶段是一个相互影响，共同促进组织价值提升的过程，这一过程对任何培训都是至关重
陈述培训目标 要的。只有当四个过程被严格执行，
支持绩效改进 增加价值 设计培训策略 使其前后连贯，效果才会最优；一旦
产生学习效果 被相互分割，就会导致执行的低效率，
那么，培训对组织价值也仅是一句空话。
参考文献:
1、陈丽芬：《试析企业新员工的非制度性培训》，《中国人力资源开发》，2002年第6期28页；
2、王强：《培训的创新》，《中国人力资源开发》，2002年第10期35页；
3、赵秋成：《人力资源开发研究》，东北财经大学2001版。

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