交通公司典型发言 |
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基层单位实行模拟法人化管理,即把基层单位视为一个相对独立的法人实体,对基层单位领导班子实行风险抵押承包,其基本形式为:包死基数,确保上交,超额分成,欠交自补。总公司对人权、财权相对集中管理,生产经营权全部下放到基层单位,坚持在宏观上管好,在微观上搞活。 2、人才机制创新。企业之间的竞争,说到底是人才的竞争,谁拥有人才谁就能取胜。我们在用人上引入竞争机制,采取竞争上岗,实行动态管理。打破年龄、身份、学历与资历界限,赛马不相马,不拘一格选拔人才,使能者上、平者让、庸者下、劣者汰,建立了干部能上能下、职工能进能出的用人机制。98年改革力度较大,在不到300名中层干部中,新提拔了48人,调整职务38人,降免职58人,退居二线46人。在人才管理上,实施“主动挖人才、精心选人才、短期聘人才、长期育人才、科学用人才”的战略。为挖掘人才,不惜重金,聘请大学教授解决高新技术项目难题。对急缺的管理人才和技术人才公开向社会招聘,近几年引进各类管理和专业技术人才50多名,均成为生产经营中的骨干力量。 3、财务管理创新。财务管理是企业管理的重点,成本管理是财务管理的核心。在收支管理上,总公司对基层单位实行收支两条线管理,收入全部上解总公司,支出由总公司按规定拨付。在成本管理上,学习邯钢、亚星、四达公司经验,推行倒逼成本管理法、购销比价管理法,建立了内部市场机制,把成本费用降到最低限度。在资金管理上,取消了驻菏30多个单位的银行帐户,总公司成立了资金结算中心,统一调度资金,提高了资金的使用效率。在财务监督上,总公司对各基层单位的财务科长和出纳会计实行委派制,委派人员负责该单位的财务工作,这样有效地增强了他们工作的积极性,较好地行使了监督职能。各单位成立了民主监督理财小组,原始单据由一支笔签字改为联签制,推行了企务公开制度,每月公布财务收支情况。每年对基层单位审计一遍,单位领导人变动实行离任审计制度。 这些年来,我们自己与自己比,现在与过去比,发展成就令人欣慰,但是跳出企业看企业,跳出行业看企业,与兄弟公司和先进单位相比,我们的发展速度还比较慢,管理水平还比较低,各方面差距还比较大。今后,我们决心借助这次道协会议的东风,学习兄弟公司的先进经验,决心围绕“大而强”的目标,以企业改制为契机,进一步加快企业发展,力争“十五”末营业收入达到10亿元,实现利税突破1亿元。 各位领导、各位来宾、同志们、朋友们,在省厅和各级交通主管部门的正确领导下,在省道协的大力支持下,在各兄弟公司的关心和帮助下,我们有决心、有信心,在新一轮经济发展的浪潮中,取得企业的超常规、高速度、跨越式发展,早日实现企业“大而强”的奋斗目标。与大家携手共进,为繁荣我省交通事业继续谱写新的华章。 谢谢各位 ! 二oo三年九月十三日
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