创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。包括三个核心点：

（1）定位。战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

（2）取舍。选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

（3）配称。就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”。

在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

思路二：麦肯锡的战略三维模型

麦肯锡提出的战略三维模型见图3。以“在哪里竞争”为例，战略需要清晰地回答竞争的行业（从现有业务中创造价值和从新业务中创造价值）和区域市场。

图3 战略三维模型

思路三：国务院国资委的规定

2005年开始实施的《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》规定：企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。

企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：

（一）现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；

（二）发展战略与指导思想；

（三）发展目标；

（四）三年发展、调整重点与实施计划；

（五）规划实施的保障措施；

（六）需要包括的其他内容。

国内外企业发展正反两方面的经验充分证明，几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。因此，战略管理是企业管理的核心和灵魂，是构成企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业的一项基础性工作。中国烟草国际化，自然也不例外。

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