保证盈利产生的前提下进行的，如果没有提前进行盈利设计，再大的规模也不会盈利，只能是越大越亏。

可以看看我们眼前的行业现实，盈利能力最强的反而不是该行业的领袖者，而是这个行业内的二三流公司。当很多大企业出现所谓的发展滞涨，就开始从资本市场上动心眼，结果往往是挖东墙补西墙。反而一些靠盈利驱动发展的企业却发展得非常快，轨迹也非常稳健。2004年下半年中国的手机行业遇到了行业性的危机，其实不是国产手机不能盈利，而是相当多的企业没有盈利战略设计，在没有根本解决生存问题的时候就片面追求所谓的发展规模，结果“欲速则不达”。

盈利模式是一个不断优化的过程，没有所谓的先进与落后之分

盈利模式说到底就是一种资源的认识和使用模式的设计过程，不同的企业基础不同，执行能力也各有差异，只要将资源的使用模式设计得能够扬长避短同样也可以达到盈利状态。从商业的最终目的来说能盈利的模式就是有效的模式，因为这些模式的根基是基于不同的价值之上的。只要找准这些价值，并呈矢量进行匹配达到盈利效果就可以。这个匹配的过程可以随着企业对成本的承受能力的不断提升而提升，最终达到最优化。

可口可乐凭借一种简单的饮料打遍天下无敌手，不是因为其产品简单就盈利低下，关键是资源如何使用，并不断放大到一种或几种优势。dell既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发能力，凭什么不断发展而且持续盈利？依靠的就是独特的全价值管理盈利模式！它树立了很好的商业模式的典范。

任何行业的利润都是分区的
不管哪个行业，只要不同的经营要素存在不同的价值分区，这个行业就存在所有要素价值匹配的问题。匹配度不同，盈利能力就不同，盈利能力高低不同的现实就自然能够区分出不同的盈利区间。

竞争再充分、再残酷的行业在实际利润上都存在所谓的行业黑马。饮料竞争的已经足够激烈，但是“他+她”却利用招商模式创造了近10亿元的招商盈利神话。

企业处于哪个利润区是由“价值匹配度”（协同度）决 定的

价值是惟一的交易原因。盈利模式的最大特点就是从微观价值的角度将各种经营要素进行分区，这些不同的区间对应的价值状态都是独特的、惟一的。如果不同状态的价值搭配在一起则产生的盈利效果就不一样，每一种匹配背后都对应着既定的成本。这样不同企业不同经营要素的不同价值进行匹配出来的盈利现实就是不同的。这些不同的盈利结果就出现了不同的区间。

我们可以看到海尔的上下游核算制，在企业内部存在很多这样的交易连环，当所有连环都建立在价值基础之上的时候，企业内部的交易成本就最小。这是匹配对内降低成本提升盈利的简单原理。

同样，刘翔倘若出在西部欠发达省区就不会是现在的模样，这是一系列价值匹配后起作用的，包括教练、信息、支持、认识水平等都是其成功的条件。谁能绝对否定在偌大的中国只有一个刘翔？这成功与不成功既有人生方向的设计问题，更有这个过程的要素匹配问题。

盈利模式是设计出来的，不是“策划”出来的
策划不用研究企业经营要素的价值，只要在原来的基础上增加闪光点即可，是短时间、浅层次的包装过程，犹如昙花一现。而盈利模式是基于对整个经营要素的价值分区识别之后对价值的匹配度进行提升。提升不同要素的价值手段根本不同，需要从价值基因层面上找到提升的措施或者方案，是所有能力的集成。这是一个讲究原因的过程，而策划是不需要讲究原因的。正是由于这些差别，设计出来的盈利模式在过程上是可控的，结果是可预知的，而策划出来的盈利模式犹如流水浮萍一样无法控制和预知。

刚刚战胜世界一流桌球大师的丁俊辉就是一个靠从小开始不同的设计从而最终成功的例子。

医生可以在短期内包装成建筑师，但是在能力方面却无法在短期达到建筑师的实际匹配程度。建筑师是从小培育的结果，一个音乐家是从小一步一步培养起来的。首先大家都要树立这样的认同理念：做音乐家，这是设计，然后开始逐渐创造条件去培养孩子的能力，这是优化。具体是补文化课还是音乐技能或者音乐知识这是路径设计，找大师教授还是一般的音乐教师这是成本考量，经过这样一定时间才有可能成就一个音乐家。

同样，企业经营也一样，选择怎样的路就会出现什么样的结果，正所谓“种什么籽，开什么花”。在同质化的竞争环境中，是选择别人的老路还是基于自己的资源实际情况或者自己的企图选择与众不同的发展之路，从而创造属于自己的辉煌成就，这完全在于经营者的战略设计思路。

要得到不同的成果就要有不同的过程和思路，相同的过程只能是相同的结果。

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