2004年电解铝分厂在公司、党委的正确领导下，在公司职能部门的鼎力支持下，分厂领导班子团结奋进、开拓务实，带领广大员工认真学习党的十六大四中会议精神，努力实践“三个代表”重要思想，继续走技术创新管理创新道路，细化内部管理，在电费提价、限电压负荷、氧化铝上涨等情况下，全年完成电解铝48000 吨，铝杆10980吨，板锭8450吨（包括立式板锭产量），圆铸锭38270吨，利润800万元，全面完成公司下达的各项生产经营任务和考核指标。获得11个红旗班组、1个巾帼文明班组、1个优秀党支部、1个先进职工之家、3人次评为十佳杰出青年，还获得公司首届职工运动会获得女子软排球团队第一名，男子篮球第三名。在电解铝行业全面进入困境的情况下，分厂能取得如此业绩实属不易，归纳起来主要抓了以下几方面工作。

1、党政领导团结、细化管理，思想*工作鼓舞士气。

年初分厂领导班子就根据公司下达的各项生产经营考核指标，进行认真研究，统一思想，把指标细化到部室工段班组，明确分工、各司其职，强化管理。因受国家宏观调控影响，电解铝行业全面进入困境，员工思想难免有些波动，总支除每周组织管理人员学习外，还经常深入到工段班组及时把党中央一系列方针政策、林董的各种讲话精神和公司的管理理念和职工进行广泛的平等、坦诚、交流、教育，从而稳定了职工队伍，激发了职工爱岗敬业，争做一流员工、争创一流效益的劳动热情，使分厂形成一支团结奋进，积极发向上的队伍。

2、抓好240ka电解槽工艺技术条件考核，稳定电解生产大局

电解铝稳定生产对公司至关重要， 240ka生产线经过一年多时间的运行，各项指标已达到国内先进水平，但我们丝毫不能松懈。LOCalHosT分厂要求电解工段必须把稳定工艺技术条件，尤其是将槽温控制稳定性作为一项重要工作来抓。工艺技术组每周检查两次温度，对于超出技术条件范围的槽子，严格考核电解两个工段。每个月测一次所有槽的三点测定和炉底压降，生产部根据三点测定和炉底压降的情况组织工艺技术组、电解两个工段的工段长召开技术条件分析会，定出下个月的炉别基准和工艺参数，以保证电解槽生产的稳定。

由于限电、电解用电和氧化铝的提价等因数的影响，对电解槽影响较大。1～3月电解生产只能保持在235ka，4～6月由于实行新的峰谷电价，我们积极采取避峰措施：白天保持231ka生产，晚上保持236ka生产；九月电流调整为：白天保持235ka生产，晚上保持240ka生产，我们及时调整电解技术条件来适应低电流的生产，确保电解槽生产的稳定。

为了探索和优化240ka电解生产工艺，我们选六台槽作为试验。通过六台槽工艺技术条件的探索和优化，基本按照试验的目的方向走，成熟的经验已经在其它槽子推广使用。通过六台槽试验阳极炭素保护环，目的是在延长阳极换极周期后，保证钢爪不会被电解质冲刷和钢爪变形。六台试验槽阳极周期已经成功的延长到29天，11月5日起全部电解槽已经推广使用阳极炭素保护环生产。根据公司“比先进比指标”的要求，我们选择山东信发铝电集团作为参考对象，通过9、10月份的努力，电解工艺条件比较稳定，单槽平均电压从4.22伏降低到4.18伏，吨铝降低126度电。

3、积极改进铸造工艺，改善铸锭内在质量和降低铸造成本

铸造作为出产品和中间产品的重要生产线，指定一名分厂领导负责铸造生产管理工作。由于铸造合金品种增加，增加一名配料工，同时加强对工艺技术员、配料人员的考核工作。为了提高圆铸锭产品质量，分厂和质计处经过两个多月的努力，把华银精练剂与正帮精练剂对比试验结果进行比较，避免精练剂对铸造产品质量的影响，同时十月初分厂在铸造建立现场生产工艺数据库管理后，铸造产品质量水平明显提高。

铸造工段克服了由于技改等因素影响，对出厂的园铸锭全部用人工清洗

为了降低铸造成本，把平铸生产线停产后，改为立铸生产板锭。分厂还组织开展提高立式板锭成品率竞赛，通过三个月时间探索与改进，立式板锭成品率已经达到86.21%（理论计算值为89.6%）。通过努力，圆铸锭油耗降低3kg,产品质量明显比去年提高了。

4、加强分厂的安全卫生定置管理。多次组织员工参加安全消防知识培训，观看消防现场演习，去瑞闽铝板带参观学习等。分厂与生产部、设备部下属10个工段签订《2004年目标管理考核责任状》和《2004年安全生产责任状》。其目的是将带“长”一级的管理人员和班组长的“责、权、利”进一步明确到位，以进一步调动各部室及下属工段和班组内部严抓管理的积极性和创造性。分厂每周深入到部室工段班组检查督促，每月对十个工段考核评比一次，奖励前三处罚后三，直接与部室分管领导和工段长的当月效益工资挂钩。尤其是开展百日安全无事故活动以来，使分厂安全定置管理取得了良好的效果，特别是铸造一工段现场安全定置管理有明显的进步，现场物料堆放整齐、规范。连续获得公司安全、现场管理考核评比三、四季度的第一名，全年安全、消防综治指标控制在公司考核范围内。

5、在分厂内部实行目标责任考核，确保生产任务顺利完成

从四月份起将各部室领导、工段领导和综合管理员月效益工资划出来，由综管部按分厂下达给每个人的量化责任指标进行单列考核计奖，对于敢抓、敢管和工作业绩好的部室分管领导、工段领导或班组长，将实行月效益工资上下浮动10%。与此同时，在明确带“长”一级的管理人员和班组长的“责任”和“利益”的同时，并赋予其应有的“权利”。从一月份开始，分厂将逐级下放给各部室、各工段或班组40%效益工资的自主分配权，由各单位和考核单元体内部自订立各种量化管理考核细则，开展以各种产量、工艺技术、操作质量达标和各种专项管理为内容的劳动竞赛。通过半年时间运行，这种考核制度能有效的调动员工积极性，体现“多劳多得”的原则。

6、大力开展技术创新活动，不断优化工艺和设备，降低生产成本

年初分厂技术

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