| 国有大中型施工企业成本管理结构的探讨 |
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国有大中型施工企业成本管理结构的探讨
2001-08-14
企业要生存发展，就必须在管理体制上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展之路。事实上国有大中型施工企业的成本管理工作始终在进行，邯钢等先进的成本管理经验也使众多企业受益非浅，但总体来看，国有大中型施工企业的成本管理始终处于较低的水平上。为何多年的成本管理工作未能达到应有的效果，依笔者浅见，主要原因是：作为市场导向与经济活动的重要核算依据的预算，由于各种人为原因没能发挥其固有的全面控制管理的职能；在生产过程中缺乏实时成本控制的手段；缺乏全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统；管理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系。对此，应从以下几方面来强化成本管理工作：
一、国有大中型施工企业应建立一支强有力的快速反应的预算队伍，并在生产经营工作中按照职责不同各有侧重：
l、必须建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具备不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领建筑市场份额的能力。
2．应当具有一支能够快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准、在施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制的要求的唯一根据。
为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在施工前期编制完成内部预算，使工程施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程施工的进展同步完善，随时修正数据，使之确实成为工程施工中效益控制的标准，同时为建立一条可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统奠定基础。
3、必须建立一支直接对公司董事会负责的、不受各下属公司及项目指挥部、管理部门制约的预算稽核队伍，在工程施工中监督检查成本控制情况；在工程竣工交付时，对取得的收入与支出进行合理化配比分析，并将实际取得的效益进行细划分析总结，促进效益控制工作。
由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这一缺陷导致国有大中型施工企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息难以真实准确。
二、成本管理必须以健全的预算管理体系为基准，依托现代计算机网络工具，建立一条可操作性强的、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程施工全过程的，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、相互协作的，以收支配比原则为基础的控制、核算。分析系统。该系统必须具备以下特点：
l、具备法定的以“工程中标价十内部责任预算十目标责任成本、可控成本一一十成本否决”为原则层层分解的操作与考核程序。
2．按企业管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将目标责任成本分解为相应管理层次的子目标，各级中心对其目标中的可控成本负责，实施绩效挂钩。
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