在<企业核心利润源管理理论(二)>一文中已阐述了知识管理的重要性和本身的方式方法，但知识管理作为企业管理系统中的一部分，到底处在什么位置？与其它管理（如人事管理，业务管理，办公管理，资源管理）是什么关系？这些都是管理者和知识管理推动者要明确的。
1. 企业管理之剖析
既然企业关注管理，那么管理该如何抓住本质来展开或者该如何找到本质的管理措施，这成了管理者进一步要高清楚的问题。过去，我们的管理者都很注重对工作任务的下达、资源配备和过程控制，这是不是就管理到本质的东西呢？看来，还要对“管理”的内涵进行深刻的剖析和认识。实际上，我们考察一下传统管理，就“管理”而言，它有四个基本要素：
管理的客体：即管理针对的资源和事务，是管理的主要构成。
管理的主体：即对客体实施管理的人员，即管理者。
管理的方法：即主体对客体实施管理时的条件配置、操作方法、操作过程。
管理的目标：即企业的最终满意度。
仔细对这四个要素的内在关系进行剖析，可以看到，它们的关系可用下图简略表示：
从图中我们看到，管理实际上分为三个层面：一是我们最熟悉的操作层面，在这个层面，我们都知道把工作任务交给管理工作者，让他去操作，但往往不知道管理工作者会如何操作，用什么方法去操作，也没有想办法提供给管理工作者好的操作方法，这会导致什么问题呢？显然，结果将由管理工作者自己去闯，花了很多时间，也可能要走很多的弯路，甚至操作出错误的结果。LocALhOST出现这些情况，表明我们并没有把方法管理起来，即没有沉淀工作方法、优化工作方法、提供或共享工作方法，以支持管理工作者进行操作。这实际上就是第二点要说的方法层的管理。三是方向层的管理，在这个层面上，我们都知道每年底进行的年度计划和规划实际上就是在制定企业的目标，但这个计划或规划做的是否正确？如何才能做得正确？这也是需要管理的，否则计划和规划就是“拍脑袋”。
从上述三个层面的管理，在目前现实中我们主要重视了操作层面的管理，它是我们最经常的管理。但对方向层，我们还没有上升到管理的高度，即没有从管理上去支持和判断方向及目标的确定。对方法层，过去更是缺乏有效的、系统的管理，这也是造成很多企业今天管理效率不高、管理质量难以可靠而稳定保证的原因。造成这种局面，关键还是在我们对方向层、方法层管理缺乏认识。
2 企业管理内容和系统
要搞清楚知识管理与其它管理的关系，我们实际上可以从搞清楚企业管理的各内容开始。因为各内容之前的关系清楚了，其内容上面的管理系统的关系也就清楚了。
企业管理内容大致分为以下三大类：
第一大类是企业的有形有量资源：包括了员工、资金、物品、服务对象、关系、信息等。
这些资源是见得着、数得请的。
第二大类是企业的事项流程：包括了人员流、资金流、物品流、业务流（服务和处理等）。
这些事项是在各种资源上发生的。例如，在员工人力资源上就会发生的人员流，具体的就有招聘事项流程、调动事项流程、晋升事项流程等。
第三大类是企业的无形资源：其实就是企业知识，包括了企业的理想、理念、规划、规范、文化、经验、方法等。
这些资源是无形的。无法用统计文字数来加以衡量。
这第三大类本身又影响着有形资源的调度、事项流程的设计和选择。
按照以上对企业管理内容的划分，每一大类在其上都有相应的管理系统：
资源管理系统rm：它将第一大类的有形有量资源管理起来。在实际企业中，这就是企业资源规划管理（erp）的主要功能。
流程管理系统pm：它将第二大类的事项流程管理起来。在实际中，我们的办公自动化管理（oa）、erp中的资源流程和业务流程管理就是属于这类。
知识管理系统km：它将第三大类的无形资源管理起来，用以支持rm和pm。
3 管理系统的层次关系
从管理内容的三大分类形成的三大系统：rm、pm和km，它们之间的关系，我们可以按照前述企业管理的三个层面（方向层、操作层和方法层），把它们放进去，即如下图：
可以看到：rm和pm都是操作层的管理系统，而rm的资源调度方式方法、pm的流程及流程环节上的工作方式和方法，都需要方法层上的km来提供和支持。就是pm所要达到的工作目标的设计、战略的确定，也要由km提供决策的充分知识和信息来支持。这就是rm、pm和km的三大管理系统之间的关系。
4 知识管理系统的地位
其实，在上面的rm、pm和km之关系，已经初步表明了知识管理系统的地位。为了更形象地表示km的作用与地位，我们用下面的功能作用图来表达rm、pm和km的关系：
显然：
rm管着管理工作者的工作资源条件，这是工作的保障基础。
pm管着管理工作者的身体，使他的工作行动有规范的工作过程。
km管着管理工作者的大脑，使其在适用rm。pm工作时，有好的工作方法和工作目标。
km系统地指导pm有正确的，高效的工作流程。
km也系统地指导rm有准确、合理、高效的资源组合调度。
最后，对于企业的全面管理，结论是：
km+pm+rm 才是企业全面管理的解决方案！