在企业的发展进程中，不同的团队组合和行业催生了不同的企业文化类型，由于其差异性导致企业行为方式不同，进而产生不同的文化优势。因此，随着市场竞争的日益激烈，企业有必要明确文化的实质并对自己的文化进行系统总结，以期能在自己的“一亩三分地”上有效地开垦与耕种。从较高的层次上讲，文化为企业提供了一致的价值观和实践惯例，相当于“我们希望怎样做身边的事情”。从较低的层次上讲，文化描述了一种行为风格，利用一系列基本问题总结变化的环境，并用战略和战术做出反应，也就是说通过一套核心价值观能对始料未及和前所未有的情形做出判断。根据组织内部与外部联系的两种行为与行动方式（个人－集体、主观－客观），企业文化可大致归纳为四种类型：竞争文化——对成就的驱动、控制文化——对权力与安全的渴望、合作文化——对联系的需要、培育文化——对自我实现的追求。
竞争文化：“表明你能”
竞争文化欣赏由客观数据证实的个人成就，它的本质是驾驭成就动机，通过激励个人和团队追求卓越的愿望来创造优秀的工作成果。竞争文化开始于“如何”的问题，战胜竞争对手是竞争文化的基本动机，而不总是出于对它们的利益。这些组织最突出的表现是他们在策略上十分灵活，然而在执行上却非常糟糕。当需要对市场变化做出反应时，竞争文化依赖于个人来发现变化、分析变化、提出修改的行动路线、并做出反应。竞争文化的优势在于能激励成员对变化采取迅速果断的行动，其缺点在于对员工要求过多，给员工的强度过高。
在竞争文化中，领先性取决于可显现的专业技术和已被证明的执行能力。localHOsT也就是说领先者必须将他们的提议明确而有说服力地表述出来，他们喜欢数字，特别是量化的、可观察的标准，任何人都可以向他们提出挑战。
这样的公司奉行典型的以工作为中心的精英统治，围绕项目组织人员并根据其能力安排升迁。在这一体系中，由于人们因工作需要从一个团队转到另一个团队，连贯性因素是工作本身的要求。它成功的关键在于雇佣最好的人员，并保持他们按高标准不断前进。标准被设定得很高，但并不是高不可及。典型的绩效管理包括加强对人员的评级，超额奖励表现突出者，解雇表现落后者。
在公司中，设计和销售两个直线职能部门倾向于拥有局部的竞争文化。在这两个部门中，非常强调衡量和证明出色表现的具体有形结果。来自于这些组织的经理喜欢这些措施所创造的清晰结果，看不起人力资源部门较为模糊的奖罚原则和缺乏优势的标准。
控制文化：“坚持计划”
控制文化欣赏被客观数据所证实的计划。它的本质是驾驭权力和安全的双重动机，运用计划的原则来获得对于变化中世界的控制。控制文化开始于一个问题：什么？这里的领导和跟随者信奉：计划工作——推动计划，它的成员期望清楚准确地阐明使命、目标、目的、任务、工作描述和任务定义。在这种文化中，对于计划记录的依靠性是获得成功的根本动机，数据受到高度评价，更多地作为一种恰当的分类方法，最好地情况下，这种围绕分类的方式能使组织有效扩大规模；反之，它可能陷入红头文件的繁琐之中。
控制文化中的领先取决于权威，决策权紧紧地与组织中的头衔和角色联系在一起。领导定调，组织中的其他人被授权采用数据和论据进行充实。这造成了这一文化的最坏缺点：下属能够通过对他们的投入加以倾斜或保留投入来影响决策，进而影响整个文化。雇佣员工时应该寻找那些已经显示其能够成功完成以前计划并能够对上层管理表述明确的人。因此，雇佣和升迁的过程受到*化风险的影响，导致了太多精力投入“看上去很好”的内部*中，但对于在外部世界创造成功则做得太少。承担风险和个人责任是这一过程中经常发生的不幸事件。
拥有控制文化的公司是典型的围绕将工作分解为直线职能系统而组织的不同等级的命令体系。在这一体系中，连贯性因素是组织中的等级制度，首先是人，其次是安插工作。组织被激励采取行动尽力达到每年计划中的标准。标准来自于计划，这造成了另一个潜在的缺点，因为它们可以被人为设定得比较低来确保安全。糟糕的是，如果市场整体超额完成了计划中的标准，公司也可能胜利地完成了自身计划却仍旧落后。然而，只要这个世界不改变它，控制文化执行其计划的确是毫无间歇的，这会增加统治优势。
在技术主导型的公司里，生产、物流、会计和行政部门都倾向于拥有控制文化。因为它们的奖罚易于变成程序化的体系，这一体系在受到最小程度的创造性干扰时运行最好。
合作文化：“相信集体”
合作文化欣赏由主观看法证明的集体力量。它的本质精神是控制从属关系，通过多人团结一致完成重大的工作。合作文化开始于这样的问题：谁？与竞争文化和控制文化不同，它把人和人际关系放在工作等其他因素之前，相信注意人会使工作自动完成。它尤其好的一点在于它能够包容不同的才能和观点，包括到公司外面寻找供应商、合作伙伴以及顾客，让他们参与进来。合作文化能够通过故事和轶闻更好地获得对于人的性格和人际关系的主观看法，从而为他人提供服务和让他人为自己提供服务。在这种意义上，它为一个真正的公司提供了一个最好的平台，但有时也可能沦为自满自足的、不讲竞争的社会俱乐部。
合作文化中集体领导居于中心地位并保持持续性，但谁是领导可以根据具体情况发生变化。稳定性来自于程序，决策要通过标准程序直到达到意见一致才做出。目标是允许个人的自然技能能够在最适合的时机表现出其领导性。然而，如果运用不当，一致决策会使分析失去作用，合作文化需要明确授权。
合作文化的自然组织是跨职能的团队，组织追求特定的市场机会。连贯性通过保持团队完整来获得。在这种文化中，职员的雇佣是依据其与其他人相处的能力。目标是使跨职能的合力最大化，通过团队行为达到出色的成果，因此有团队精神的成员受到高度重视并得到提升。相反，这种组织对头号人物和明星持怀疑态度。这样它尤其善于将他人的利益融入自己的内部计划中。相反，合作文化也有可能因不能够剔除其中的平庸者而失去有效竞争的能力。
在公司中，市场营销和客户支持

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