企业文化也是文化，不过是我们将视觉限制在企业这个特殊的社会组织范围中罢了。企业文化就是企业中与人有关的一切活动及其成果。其中最为重要的是人的精神活动与工作相关的理念，即企业价值观。当然，价值观及其表现形式即便在一个不大的企业中也十分复杂，使之简明统一是不少管理者的一个重要管理目标。
有人的地方就有文化。是什么因素导致此企业文化与彼企业文化有所不同的呢？概括起来主要有以下几点：
一、老板的个人性格。老板的好恶和个性是企业价值观的内核，老板的优点将会转化为企业的优势，老板的弱点常常外延为企业的劣势。所谓企业文化就是老板文化。企业中个别杰出的人才也会对企业文化产生一些明显的影响，但那也是在老板境界的屋檐之下。因此，有一句略带语病但说明问题的话：企业再好，也好不过老板。
二、产品及其生产方式。人生产产品，产品也在“生产”人，这就是所谓的职业素质。生产方式反映了企业的资源配置形式。如劳动密集型、资本密集型、知识密集型，甚至权力密集型等等。不同的资源配置方式在客观上表现出不同的企业文化形态及其强度。一般地讲，企业文化强度和企业知识密集度以及员工人数成正比。
三、产权形式。这个因素在中国更为明显。国企、外资、民企、集体、股份制以及名实不符、产权不清的种种企业，都会有与产权形式相联系的特定企业文化。
四、规模。企业在发展的不同阶段，客观上随着资源的增多，其文化形态也会随之变化。
为更简明起见，以上可用一个函数形式表示如下：
企业文化＝ f（老板、产品、产权、规模）＋c
其中，常数c即是大家都相同的社会背景文化。loCALHost
科学管理的失效，是人们主动塑造企业文化的一个最基本的原因。一个世纪前，在西方开始的现代化大生产，产生了科学管理。100年来，西方用理性、解析的思维方法将量化管理发挥到了极致。然而，随着生产力的发展，过程甚至结果都不可量化且无法物理监控的生产活动越来越多，这使得传统的量化管理对之束手无策。管理不得不开始重视人性，由物理监控转向精神协调。
这方面，其实人类在社会、宗教等组织的管理实践中经验丰富，如儒家思想即是中国数千年皇权管理的主要文化（精神管理）工具。一句“上下同欲者胜”，道破了精神协调（文化塑造）的目标。当然，现代企业中的“同欲”只能是在工作这个“交集”上，超出“交集”的“同欲”既不可能也无必要。
竞争是驱动企业文化发展的第二个主要原因。竞争发展是上帝为我们立下的规矩。企业利润来自于竞争中所具有的相对优势。早期（第一层次）的竞争主要是生产要素的竞争，如人工、设备、技术、场地、原材料等。进一步（第二层次）的竞争是资本运作的竞争及市场运作的竞争，如信息获取、服务、品牌等。
当信息社会逐步形成，一体化、均质化越来越明显时，要素优势、信息优势、资本运作优势等都将不足为凭，而且任何可以量化的管理手段由于可以在同类企业中如法炮制（如erp、iso等），也无优劣可言。这使得企业间的差别化竞争，仅剩下对不可量化的工作部分进行精神协调了，这是第三层次的竞争。事实上，在相对发达的社会中，这部分工作的比重已变得如此之高，以至于蓝领反而成为少数人了。
由以上分析我们知道，企业文化与老板的个性相关，因而企业文化的竞争优势是难以模仿的，也可以说是企业间最高层次的竞争。
在我国，深入内地不发达地区，企业间竞争基本上仍处在第一层次上。沿海发达地区，企业竞争则基本上处在第二层次上。
老板个人的人文追求是支持企业文化的第三个原因。也就是说老板不仅仅喜欢钱，也喜欢在赚钱的同时享受一些人际温情。属于“仓廪实而知礼仪”，甚至就是义利并举。
很多企业也追求和谐、诚信、负责等“义”，甚至“仁”，但其程度仅限于满足逐利的要求。超出逐利要求的人文关怀，将被视为对企业资源的浪费。因此，这第三个原因可以归结为是老板的个人爱好。
最后一个原因是虚饰的需要。由于文化的表现形式客观上具有很强的粉饰作用，而这种需要在各种企业中或多或少地存在，或是反映了企业的短期行为、急功近利的表现，或仅仅反映了企业领导的“爱面子”心理。其结果是在企业中塑造了一种“虚假企业文化”，亦即在正式场合中，所表述、表现的东西与员工的心理共识及工作中的行为文化并不一致，甚至相反。员工的真实心理及其行为主要受到自发形成的“潜规则”的支配。甚至在一些工作协调中，“非正式组织”的小团体比正式组织更为有用。
以上四种重视、塑造企业文化的因素很少是孤立地存在于企业之中，不过是企业不同侧重会有不同而已。因此，我们经常可以看到经过人为塑造的五花八门的企业文化。