西部开发需要有新的方法和手段，需要由过去单纯依靠有形投入转变为既依靠有形资本又依靠无形资本投入为主的开发，而文化兼并作为一种无形投入的方式，不失为“东企西进”的良策。
何谓文化兼并呢？即在企业的资本运营和扩张中，以先进的管理文化作为无形资产进行企业兼并。文化兼并的对象大多是“休克鱼”式的企业。所谓“休克鱼”是对某类企业的形象说法，比喻企业的硬件很好，企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前，就像“鱼”的肌体没有腐烂，但处于休克状态一样。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能激活起来。
文化兼并之所以能够激活休克鱼式的企业，主要在于先进的管理文化的植入，大大地提高了企业的效率和竞争力。企业是由一定数量的人组成，人与人之间的合作方式的不同即企业制度（规则和组织）的不同，将产生不同的合作水平和激励约束的效果。一种规则可能比另一种规则更能激励和约束员工；一种组织可能比另一种组织更能促进合作。企业的管理文化是由有形的企业制度和无形的企业制度结合而成，所谓有形的制度是由文字明确规定的，依赖奖惩的外在约束起作用的制度，无形的制度则多是没有文字规定的靠内心起作用的制度。一个好的管理文化，能够实现无形制度与有形制度的互替互补，最大限度地减少企业内的交易成本，充分地发挥其激励和约束功能，从而大大地提高了企业的竞争力和效率。
在最新的哈佛大学mba教材里，关于文化激活“休克鱼”的经典案例，选用的是著名的“海尔兼并原青岛红星电器厂”一事。原青岛红星电器厂是一家拥有3500名职工的全国三大洗衣机生产基地之一，在并归海尔前，资产负债率高达143．65％，资不抵债1．33亿元。lOcalHOsT被海尔兼并后，海尔分文资金未投，只派去3名管理人员，他们既不是来自海尔的财务中心，也不是资产管理中心，而是来自于海尔的企业文化中心。但是通过输出海尔管理模式，青岛红星电器厂3个月后就转亏为盈。现该厂已改制为海尔洗衣机有限公司，洗衣机产量、质量位居全国首位。
海尔文化兼并成功之后，乘胜前进，在深入调研的基础上又成功地收购了武汉希岛公司、合肥黄山电视机厂等有影响的企业，进一步证明了海尔文化兼并模式的可行性。
文化兼并虽然是一种东企西进的好方式，但是客观地说，文化兼并成功的案例还不是很多。最主要的原因是没有处理好被并购企业的文化整合问题。一个先进的管理文化模式，是由无形制度（即企业文化）和有形制度的有机结合来发挥作用的，有形制度的植入如果没有通过潜移默化形成的企业文化的配合和支持，是不可能成功的。由于并购企业与被购并的企业存在文化上的差异，因此存在一个后者对前者企业文化的理解和接受的过程，有时还不可避免地出现矛盾与冲突。只有成功地整合了两个企业的文化，才能成功地植入新的管理文化模式。因此广东企业在文化兼并中，要充分意识到这个问题的关键性，并从海尔以及其它成功地完成文化兼并的企业那里，汲取文化整合的经验，从大量失败的企业并购中找到教训。