| 施振荣眼中的变革管理:企业认输才有机会赢 |
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企业认输才有机会赢
三十年来无论逆境还是顺境，勇于拥抱变革的施振荣绝对是典范。几度沉浮，宏碁集团再次从谷底翻升，营业收入突破4500亿元新台币。施振荣如何突破自我极限、勇于变革？对于变革历程他有什么宝贵心得？
产业发展不一定是直线向上的
施振荣说，在变革过程中，企业管理者常很迷惘，认为产业发展一定是直线向上。譬如十几年前当台币升值、国民所得一万三千美元时，大家就觉得几年后就会达到两万五千美元，直线就把它画上去了，但这最后并没有发生，甚至还往下走。技术性的东西是有直线的，但人的成长、企业的发展，绝对不是直线的。
第二个迷惘是，认为利用过去成功的模式就会成功，但客观环境变量实在太多。
学术界认为，企业成长的轨迹是多个s曲线组成的。在转弯的节骨眼上做变革管理，才是最重要的。
以宏碁的发展为例，1981年，宏碁掌握了第一次机会作了改变，宏碁在成立时是做服务业和贸易的，1981年科学园区成立，宏碁变成制造业，从内销转变为外销，市场放大一百倍，这是第一个转变。
“你如果没办法在选定的领域领先，就干脆不做”
第二次再造是2000年12月，圣诞节的后一天开始发动的，把品牌和代工业务分开，也就是新宏碁和纬创的诞生。从外界来看这是要解决品牌和代工的冲突，但其实更重要的因素，是因为品牌和代工结合在一起，在管理上产生冲突，造成效率低下。
他认为台湾未来的机会是在服务业，所以新宏碁就专心面对挑战、迎接未来。locaLHoST企业在多元化时常常会忘记经营企业的基本原则，“你如果没办法在选定的领域领先，就干脆不做。我称做‘宁为鸡头’，小没有关系，但要领先。”
2002年，变革再度看到成效，泛宏碁集团冲到130亿美元的营收规模，增长30％以上。
从这两次经验看，宏碁都慢半拍。因此他强调，危机意识要永远存在，说不定未来五年就要变革，变革时间的间隔只能愈来愈短。
之后他又在为下一阶段宏碁的变革管理做准备，因此他提出“科技造氧计划”：未来已不是在谈科技的创新，而是“科技应用”的创新。宏碁成立了价值创新中心，希望科技像氧气一样，简单、便易。施振荣深入研究客户需求及趋势，希望创造具有市场价值的创新产品与服务，以及可获利的生意模式。
他认为，台湾已有世界级的制造业，但没有世界级的服务业，因为服务业要在地化，并不容易。但今天台湾若要提升经济效益，制造也恐怕只能再提升五分，但服务业还可以成长七十分，从整个价值链来看，服务业的毛利还可以成长，服务业的范畴也很广，比如供应链管理，这也是服务业的范畴。
变革，首先要能认输
“变革管理，首先要能认输，认输才有机会赢，因此我会换脑袋、换位置或反向思考。如果我已经很努力、很有把握还是失败，为什么？因为内外环境不同了。认输的态度很重要。接下来也是变革管理中最重要的过渡管理，意思是对失败负责任，资源要撤退时，如何保有资源，把损失降到最低，一点一滴再慢慢转进别的领域。
“我准备六十岁退休，退休完全是为了求突破，不是为了过好日子。
“突破是很有成就感的。知识经济已经来临，为了要迎接知识经济，企业一定要创新局，那我到底在这方面可以扮演什么角色？我认为台湾的新核心竞争力就是创新、整合，我渴望实现大家的渴望。”
人生就是这样，就是越多挑战，才越有成就感。
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