因为太多的原因，吴士宏女士的《逆风飞飏》获得了太多的“注意力”。从这本书里，看到什么的都有。但对于微软公司的管理经验，尽管有人认为是大曝光，有人认为只是陪衬，我们则觉得，这些经验对于企业还是很有启示和借鉴意义的。
一天之内将《逆风飞飏》看完，虽然对其第144页以后的内容非常失望，但在这144页里讲述微软公司的许多成功的管理经验，值得关注和深思。
营销战略
微软的营销战略非常成功，它在营销渠道的各个制高点，能够“隔”着渠道准确把握市场、客户和竞争对手，以最少的直接资源为杠杆去控制和影响最大的市场。微软的营销渠道有两个：一是oem，一是二级分销零售系统。oem就是向微机厂商销售预装windows操作系统许可，厂商卖出多少台微机，就交给微软多少个拷贝的“份儿”钱，只要把握最主要的十几家乃至几十家微机厂商，全世界大部分微机操作系统市场就已在掌握之中。令人叹为观止的是，营销史上最智能的这个发明，至今仍有神效！另一个渠道是二级分销零售系统，各地区分公司直接管理几家分销商，再通过分销商间接管理零售商，零售部分windows操作系统、office软件（主要是升级版本）和其它产品。两种渠道相加构成100%的渠道营销模式，可以最有效地影响、管理乃至控制最广大的市场，而微软却最大程度地节省了直接营销资源。曾经有人说“微软是隐形的”——到处都有微软的产品，却看不到微软的人——因为微软不需要直接面对市场和客户。微软最集中的直接亮相只是在国际会展或者产品发布会上。
微软的100%渠道营销战略持续成功了十几年，被同行艳羡却无法效仿，因为微软同时具备几个必要条件：产品相对独立，简单开放；占有市场份额的绝对优势；以成功的市场运作不断保持客户对产品的期待热情，甚至达到狂热，保证产品一出世即能在渠道中顺畅流通。LoCalhoSt
win95的发布耗资5亿美元，但是，其中很大一部分是为未来支出的，是为计划两年后出生的win97预支的，尽管这个版本比预产期推迟一年而更名win98。这才是微软市场操作的博大精深之处：任何产品的发布都不会是昙花一现的孤立的辉煌，win95之发布如徽呓喷发般灿烂，但微软让“岩浆”流向了设计好的轨迹，去接引后辈产品。不能只是产品发布做得精彩，一定要让整个产品生命周期都放出新光彩，而且在自身的精彩中又能带出下一代产品新的悬念，使得市场在接受和品味刚出炉的新产品时，已经不自觉地在期待着下一个产品了。
微软的传统是由最高首脑亲自动手演示，即使盖茨也只是配角——主角只能是正在发布的产品。这是光荣的传统，值得企业和企业家们效仿。企业花费无数智力财力做出产品，为的是得到市场最大程度的认识和接受，产品发布是产品生命中最重要的时刻，很大程度上决定它的命运。企业不惜重金策划产品的出生典礼，但企业首脑却常常不能配合做“最佳配角”，甚至喧宾夺主分散主题气氛，成为新生产品的悲哀，这是企业资源最昂贵的浪费。总经理怎么能做技术人员的话？当我看到微软总裁们的表演后，深深体会到“这样的举动”所传达的感染力和影响力。
组织效率
微软有3万多正式员工，超过一半—做软件开发的，另一万人左右做营销，其他几千人分布在各管理职能部门和法律部门。微软的一贯资源战略是，需要时尽量从社会上买资源，不必太多直接雇员。所以，微软一直成功避免了臃肿膨胀，没有患上这种成功企业的常见富贵病。
人事、财务、生产、流通等所有的管理职能统称财务行政部门，人员精简，但管理效率极高。微软将所有可能外包的功能一概外包，但有着功能无比强大的实时在线管理系统，外包方（如工厂）和供应商都必须达到微软管理系统的要求。比如，外包的工厂必须严格执行联机日报生产状况，并根据系统下达的销售预报准备生产计划和材料，管理也必须十分严谨，否则达不到微软的效率管理目标；供应商必须能够连接到微软的联机采购系统，处理联机采购订单，等等。
it部门管理着微软自己的“数字神经系统”。盖茨提出衡量企业数字神经系统的标准，同时也是对微软it部门的直接要求，其中最重要的几条有：
企业记忆是否完整；
企业最高领导掌握的信息是否所有管理者都随手可及；
是否很容易地找到关于客户的任何信息；
是否很容易地收集、传达客户的反馈；
合作伙伴是否成为系统的有机组成部分；
在危机情况下，是否所有人能够迅速畅通地做出“接力”反应。
从买文具、销售报表、分析统计，到个人绩效计划与评定，所有的管理工具都是实时在线的。在其他公司要由经理执行的管理职能，有很大部分已经由员工自己分担了，经理们被最大程度地解放出来做更有价值的事。
只有胸有成竹、有能力驾驭全局的统帅才够资格说“放权”，否则就是不负责任，甚至是玩忽职守。在危机的形势下，总经理有理由越过高层经理直接进入前线，必须这样才能在最短时间驾驭全局。此时此刻，总经理要做的是下达作战任务、督战、参战，而不是放权。
人力资源
微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能担当某个具体工作的人。对人员培训的原则是：5%通过培训，95%靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。
这个原则对公司利益是不错的。但是，由于微软选用人的原则是注意非常具体的技能和经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速运转使得许多人不可能找到时间和精力去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩展、提高能力和知识。
微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的*和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。
盖茨总结过微软的“最好的员工”所具有的特质，其中有这样几条：

[1] [2] 下一页