怎样留住你手下的得力干将，这是所有企业主管最关心的。在这方面，三家成功的美国企业为我们提供了有益的启示。这三家企业是美国《财富》杂志精心挑选出来的，它们来自不同的行业，代表了新旧两种经济，不过它们有一些共同的特点──几乎所有公司都有一位具有远见卓识和超凡魅力的领导人，他们为下属创造良好的工作环境，鼓励互相交流，奖励独创，要求人才能在企业内部流动，给予具有挑战性的工作、发展的机会、发表意见和意见得到听取的机会。在如此强大的优势面前，那些试图挖走人才的网路公司和猎头公司自然无计可施。
瓦莱罗能源公司──建立一种家庭和社区感，使雇员感到他不仅是为一家公司工作，而是为一种事业工作
去年8月奔腾的洪水袭击德克萨斯州时，这家年收入80亿美元的公用事业公司立即投入行动。有3名雇员家被洪水冲垮，公司为他们每人捐款5000美元。公司的自愿委员会组织小队清理瓦砾。这个行动本身并无什么惊人之处，让人感动的是瓦莱罗公司每天都在做这样的事情。公司的使命书要求雇员在社区起带头作用。它得到了许多环保奖和好公民奖，证明它是实实在在执行这项使命的。所有雇员都叁加"共同关怀联合之路"的计划，捐献收入的1％，而公司为每一美元捐款上加上50美分，多数雇员每个月为自愿委员会与当地慈善组织合作的专案工作两小时，为了保证招聘的雇员适合这种支持慈善活动的公司文化，瓦莱罗公司根据对其雇员的严格评估进行测试，内容包括候选人叁与社区活动的程度等项内容。
瓦莱罗公司的管理人员还注意公司自己的社区──它的员工。loCAlhoST如果一名员工要到医院做手术，公司首席执行官格-希一定会同他交谈或给他写封信。以格 希为首的主管们努力到公司各处视察，在员工食堂吃午饭，在一般情况下员工可以随时找他们。格 希说："人是很聪明的。他们知道管理层是否真诚。"
第一资本金融公司──确定你作为一家企业竞争优势。然后把它融入雇用和留住人才的战略
第一资本公司是一家以数位分析为业务基础的企业。公司给信贷史不佳的"二流"借贷者这类未得到足够服务的人提供信用卡，从美国的消费性贷款和支出资料中发掘未开发的利润来源。第一资本公司过去三年的收入增长了220%，利润增长了190％，同一时期内雇员从5900人增加到15500人，每年的流失率还不到10％。公司总裁兼首席运营官奈杰尔 莫 斯认为，在知识和情感两方面把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。1998年公司对1600名员工包括电话中心的话务员和高层经理进行了四到五小时的全面测试，建立了一个用于衡量求职者表现的资料库。现在对所有求职者都进行两种测试，一个是认识上的，另一个是非认识上的，人力资源部总监丹尼斯 利伯森说，结果使第一资本公司得到能预测求职者工作表现的精确资料。这种周密的分析也帮助利伯森得出这样的结论：通过公司内部推荐计划雇用的人比较强，留在公司的时间也比较长，因此利伯森更加重视这个计划，增加了奖励，推荐每个成功的求职者可获得2500美元。现在几乎45％的新雇员是公司员工推荐的。
通用电气公司──发掘机构内最有才能能的人，然后投入大量资金进行培训和指导
每年春天，在一个神秘地称为"c会议"的进程中，杰克-韦尔奇和高级人力资源负责人比尔-科纳蒂大约花160个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用电气公司的管理人才，这些简历列出他们的成就、强项和期望的职位。他们与上司讨论那些期望，看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人叁加公司举办的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人，学习"成功需要什么"，教他们的人并不是来自商学院的老师，而是学员们所要追求的重要职位的现任管理人员。
第二个计划是为有希望成为一般经理的人举办的，一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇和还有另一个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的，一年一次，他们研讨公司面对的重大问题，然后在每年10月公司高层会议上汇报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住这些人才。许多高级经理人员就这样留在了通用电气公司，韦尔奇在从中不断发现强干的接班人，通用电气公司8％的人才流失率就是一个证明。