企业的权力交接大体有三种基本模式：子承父业（专指民营企业）、内部提升、外部进入（即“空降兵”）。三种模式，虽然没有绝对意义上的好坏之分，但是在具体的维度上还是可以有优劣之分。
领导人才的选拔有两个重要的维度：忠诚度和能力。企业接班人问题，说到底是如何寻找到忠诚度高又能力强的人。三种模式的利弊可以从这两个维度上来分析。
子承父业模式
子承父业，或者扩大到有血缘关系的家族成员接班，中国有不少民营企业采用这种模式。
其实不仅是中国，国外的企业也有不少这种模式。现在似乎对子承父业的模式有更多的批评，往往把这种模式与落后的制度划等号。但是，沃尔玛不是有很先进的企业制度吗？万向集团的企业制度能说是落后吗？他们不都是子承父业吗？
子承父业模式，在继任者的忠诚度方面，一般都要优于其它模式。家族成员对企业的忠诚度比较高，降低了信用成本。重庆的尹明善有一个比较独到的解释。他说：企业一要稳定，二要发展，用家族成员解决稳定，用非家族成员解决发展。
但在继任者的能力方面，子承父业一般劣于其它模式。因为，家族成员毕竟圈子小，选人的范围比较窄。当然，有些家族中有优秀的成员，完全可以胜任领导企业的职责，但是毕竟是少数。尹明善讲的要由外来人解决发展问题，我想也是看到了家族成员能力这个可能的弱项。
内部提升模式
内部提升是比较普遍的交接班模式。就忠诚度识别而言，此模式要优于“空降兵”模式。在企业内有一定时间的经历后，继任者德行有比较多的流露，会给考察者更多观察的机会。lOCaLhOsT就能力识别而言，此模式也要优于“空降兵”模式。
内部继任者，对企业的战略路线、核心能力、管理方式以及文化形态，有较强烈的认识和把握，不至于交接后，发生过于强烈的交接震荡。一个组织都有自己只可意会不可言传的潜规则和潜文化，作为外人是不容易看明白或一时不容易看明白，内部继任者这方面的优势是明显的。
但内部提升还有一个十分明显的劣势就是：内部复杂的人脉关系和习惯势力带来的桎梏，常常使内部的继任者难以施展拳脚，发起大的改革运动。当然，也不乏像韦尔奇这样出类拔萃的内部继任者，但是，我们也看到像ibm的郭士纳和hp的菲奥里纳因其“空降兵”的身份而带来不少便利。
“空降兵”模式
“空降兵”模式选人的范围大，理论上说这种模式的选人范围有无限广阔的空间，比较容易满足继任者的能力要求。尤其是企业进行非线型的发展阶段，企业需要进入不同行业，需要变革原有的运作模式，“空降兵”模式的优越性就大大突显出来。用友请何经华、tcl当年请吴士宏，后者是为进入pc产业的需要，前者更多是企业上市后规范化、国际化、集团化的需要。
但“空降兵”模式的劣势主要发生在继任者的忠诚度和能力维度上。“空降兵”既无血缘的联系，又无长期共事的了解，对人品行的了解确实带有相当的困难。能力本该是此模式的强项，但能力其实要分两个层面来说，从一般性的能力而言，此模式当然为优秀。但是，能力还有更为具体的层面，即与企业的适配度。“满意为标，适可为准”。这些“空降兵”大都有规范的国际大公司的运作经验，但如何把一个公司带到这个层次上去，需要的不是一般的本事，造车和开车需要的能力大不一样。
何必非此即彼？
划分以上三种交接班模式，更多是为了活跃对接班人问题的思考。如果我们现实当中用非此即彼的思维方式来对待，那对接班人问题的解决则成了最大的障碍。其实，这三种模式只能在思维层面上去分开，以便于我们作深度的思考。在现实生活中，它们是不可分的，是相互交融的，相互渗透的。
从企业发展的纵向历程看，在不同阶段可能需要不同的交接模式。
创业阶段如发生必要的交接问题，民营企业可能大多会选择子承父业的模式。
如果企业的发展是线型的，企业又有比较健全的继任者计划，内部提升的模式可能较“空降兵”模式为优。内部提升可能会大大降低选拔成本而提高选人的准确性。
但是一个企业发展需要非线型的、超常规的变革，且内部又没有健全的继任者计划，人选范围过窄带来的弊端会十分突出，企业往往会转向“空降兵”的模式。在企业发展多元化运作、跳跃式变革的阶段，“空降兵”模式不妨是一个不错的选择；中国不少企业似乎比较钟情于“空降兵”模式，这与我们的企业处于起飞阶段、非线型特征比较明显、普遍缺少健全的继任者计划有很大关系。
从企业的内部结构看，在不同的层面上，三种模式是可以同时并存的。我们可能在中低层岗位，不时有“空降兵”出现，在高层岗位则更多地用内部提拔的模式。同一个管理团队中，有内部提升，有“空降兵”，也可以有子承父业者。因为，一种非此即彼的模式，难以克服单一模式固有的缺陷，多种模式兼容，才有可能弥补各自的短处。经验丰富的领导者，总是会比较策略地灵活运用三种模式，在选用一种主导模式时，会作出巧妙的制度安排，从而让相关模式作为辅助模式发挥作用。