方，我们感觉出两个不同的自我。我们看到，大概是2月，一群繁忙的工程师、销售人员、生产人员在圣保罗的会议室里努力地解决问题，甚至还有客户参与其中。我们看到，惠普公司的工厂里面有若干小的、墙壁不高的经理办公室。我们看到，达纳公司的新主席杰拉尔德·米切尔(geraldmitcher)午餐后在多伦多总部的一个大厅拥抱他的同事。以往那种沉寂的办公室，昏暗的灯光，阴沉的面孔，一排沿墙放置的闪着荧光的计算器一日：屏幕上是无止境的一个接一个的分析，这种情形已经离我们很远了。
我们注意到我们研究的所有企业并不是每个都具有这八个属性，或者这八个属性都是同样的显著。但是，每个企业至少有一个属性，且这一特征非常明显。我们相信，今天大部分的美国大公司已不具备这些特征，或者如果公司还具备这些属性，它们也被很好地隐藏起来，以致我们几乎看不到它们，更不用说把它们作为公司的显著属性。大多数的经理已不注意经营的基本原则，我们认为，如果没有包括快速行动，满意的顾客服务、实际性创新这些原则，如果没有员工的奉献，我们做不成任何事情。
因此，一方面，很明显大家都知道这些属性，如果把这些材料给一个甚至没有商业经验的学生看，他也会觉得索然无味。我们说排第一位，第二位、第三位的都是顾客，难道大家不知道吗?另一方面消费者对热情的服务态度会有所反应，他们知道这些很重要，当布克·罗杰斯(buck兄odg6ps)说优质服务是一例外时，他说得很有道理。宝洁公司和ibm的魔力在于每个员工正确地掌握了这些基本理论，而不是其员工的智商比别处的高20个点，对这一点，他们感到很欣喜。我们有时劝他们不要这么高兴，要掌握和理解这些基本原则达到优秀企业的水平，毕竟比提出一个“战略突破”要难得多。

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