序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。
(2)材料费的控制:按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持实行限额领料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料;再就是对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料。
(3)机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率。
(4)加强质量管理,控制返工率:在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
(5)加强合同管理,控制工程成本:合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。加强施工过程中的合同管理,意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程,在实际工作中需要因地制宜,灵活运用。尽管不同的工程规模,不同的建筑企业,不同的管理体制下有差别,但都是对建筑企业生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制。”增产节约,增收节支“是企业追求的共同目标,这就需要在实践中不断的 总结 和提高成本控制的方式和方法,以保证项目成本目标的实现。
综上所述,施工项目管理与成本控制是相辅相成的,只有加强施工项目管理,才能控制住项目成本;只有实现项目成本控制目标,加强施工项目管理才具有真实意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质和核心内容,是施工项目管理绩效的最终体现。
虽然只是简单论述了施工项目成本管理部分,但是却反映出施工项目管理存在的诸多问题,同时也给企业决策者提出了更高的要求:企业的 发展 需要决策者对整个社会有敏锐的洞测力。施工企业应结合企业实际情况和项目特质,建立一套独有的、确实可行的管理模式,项目管理才会有其真正的意义,企业才能生存下去,才会走更长更远。
所以,项目成本管理实质上就是企业管理具体体现。无论企业的性质如何,无论企业经营模式是多元化还是单一化道路。每个企业应上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 |
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