，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目进度计划，进行合理的时间管理额和进度控制。在联行的项目中我们首先将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（wbs）需要修改。

在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，我们既考虑了团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也考虑了内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在平台的开发必须在集成测试之前完成等，设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在联行项目中我们将软件需求书的最终评审、设计的完成，编码阶段的完成等关键任务作为项目的里程碑。项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。联行项目中我们采用了delphi的估算方法，在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，我们采用关键路径法（cpm）确定了整个项目的进度计划。那么制定好了项目计划后，我们主要采用画挣值图的方式来反映项目的实际状态与计划的偏差，使项目经理和项目成员及时的了解项目的情况，当出现偏差时能够及时采取纠正措施。委派在进度的控制中有非常重要的地位，很多时候计划失控并非因为某个人不努力，而仅仅是因为没有弄清要求。正确的委派活动要控制好三个关键点：时间点、交付物、责任人。时间点是指任务明确的开始/结束时间，最后同时交代清楚工作上下游关系；交付物是指任务的结果，一般是工作产品。交付物应明确指明具体要求；责任人是指“出了问题你该找的那个人”。如果需要几个人协作完成任务，一定要明确指明谁负责，不能为了搞平衡而让他们共担责任，这可能造成谁都不担责任。任务委派最好有文字记录，在联行的项目中我们采用下发任务单的方式，项目经理在分派任务时，在任务单上对任务作出明确地描述，并指出需要完成的时间，同时和责任人进行当面沟通和确认，并得到责任人的承诺。任务委派完成后当然就是执行了。执行过程中项目经理及时沟通情况和交流进展，调度和协调资源，处理变更和应付意外。检查可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特地的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。我们在项目中主要采用的检查方式有例会、周报、口头询问等。另外，交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。检查后如果发现“变化”就要行动，如果项目出现延期的情况，要及时地进行调整，比如增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的人，一般这都会带来成本的上升；进行调整后可能产生新的工作计划，这个计划应该及时通知相关各方，至此项目又会进入新的一轮项目控制过程。其实，项目的进度控制正是不断重复着两个动作。
总之，项目实施过程中可变因素很多，但项目管理会促使大家向一个相对较好的目标去努力。项目管理中的需求管理，可以了解项目的细节问题，从而把未知因素降到最低，是需求能够得到更好的控制；项目管理中的项目计划，在关键点设立检查点，使得项目经理能够随时监控项目的进度，及时发现问题，能对出现的异常现象做出快速反应；项目管理中的设计和过程的文档化，可以保证项目流程的清晰和计划性，也能使经验得到充分的积累和总结。这些无疑都保证了项目实施的可控性。控制工作经常是很事务性的，人们不愿意做有规律的坚持。如果用一句话表达控制的重要性，不妨一问：控制的反面叫失控——谁愿意自己的项目失控呢？曾有人在谈到什么是管理的时候说，管理就是制定计划，然后按计划执行。这话足够精练。试想，如果所有的事情都能够按照计划执行，管理将成为一件简单的作业。但是实际情况并不那么简单，由于环境的变化、认识的偏差、能力的不足等，造成了实际状况与计划的偏离。而要保证项目围绕计划开展，就得用到项目控制

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