、一次授信执行情况检查、一次贷后管理执行情况检查,每月要进行一次大额客户现场检查,每半年还要进行一次“三化”验收检查,上述检查内容还与前台相关部门的检查有相当重复,建议上级行能进行合理整合,减少检查的种类,加大处罚力度,推动制度执行力的提高。
二是制度建设的操作性、实用性需进一步增强。制度的张力得不到发挥,一方面是由于制度本身的科学性不高,另一方面是因为制度未对执行环境进行规范。如低风险业务的操作问题、合同文本的使用问题、流动资金贷款的期限、现金流量的预测等均未能深入研究。目前,我行的信贷政策制度办法,着重点在于贷前的调查、审查、审批环节,对贷时的发放、贷后的管理环节,大多只是框架式的要求,缺乏规范、统一的操作标准。就贷款发放而言,其操作要求散落在各种具体信贷业务管理办法之中,要求不一,而且只是泛泛要求先办理好有效的担保手续,后发放贷款等,对于具体的操作流程、操作的步骤、文本填制审核的要求等没有统一的标准。因此,建议上级行能够出台细化的贷时操作规范,对客户经理的操作行为明确到每一个步骤。
此外,现行制度未能考虑业务量对制度执行力的影响,随着业务的不断发展,客户经理的业务操作量不断加大,在业务繁忙时,难以按规范完成工作,导致部分制度执行的弱化,因此,建议上级行对客户经理的业务操作量进行规范,强制业务量达到一定程度时,必须增加人员数量,避免因工作量的问题降低工作质量。
五、关于激励奖惩机制
目前,我行前台营销人员的薪酬主要来自于绩效工资,绩效工资实行计件制考核,根据其业务营销实绩确认,而客户经理的风险控制行为难以在薪酬体系中体现,只能通过事后的处罚来控制,导致客户经理将大部分精力集中在业务营销上,缺乏主动控制风险的积极性。因此,我行认为应从客户经理的薪酬体系入手,来调动客户经理进行风险控制积极性,一方面,可以从工资中切出一块,根据其信贷管理质量来考核;另一方面,可以从其业绩工资中提取部分进行期酬管理。
六、关于客户经理等级管理
客户经理的等级管理是为了加强客户经理(公司及机构业务、个人业务)队伍建设、拓宽其发展空间和晋升通道而设立的,是一种专业技术岗位职务。选拔、培养一支素质优良的专业技术人才队伍,加快业务创新、产品创新和技术创新,是全面提高我行核心竞争能力的迫切需要。专业技术岗位职务解决的主要是两个问题:
一是与其他岗位之间的关系问题。专业技术岗位职务系列应该在技术含量高、劳动复杂程度高、替代成本高、非管理性质的核心业务关键岗位进行统一设置。他行一般按照创新性强、附加值高、具有相对独立性的要求进行规划,现阶段大体有客户经理、交易员、产品经理、信息技术工程师、法律顾问、执行会计师、风险经理、财务师、审计师、研究分析师、培训师等专业技术岗位职务系列。我行应加紧研究出台相关办法。
二是同系列专业技术岗位职务的级差设置问题。级差设置应以不同级次的考试作为必要条件,考核认定应以能力为主,业绩为辅。级差一级分行可在6级左右,二级分行在四级左右。
对客户经理的培训要进一步强化,要分层次、有针对性地组织客户经理进行系统性、专业性的培训,强制各等级专业技术职务人员每年参加不少于两周的专业性、发展性的业务培训。同时,对工作突出的客户经理,还可建立福利性质的带薪培训制度,增强客户经理的工作积极性。
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