果，确保了产品质量的合格与稳定。 四是依靠iso9002质量管理体系的科学管理，实现了从原料煤入厂、生产过程到最终产品销售的全过程的质量控制，充分发挥了管理体系中52种作业指导书、120种质量记录的指导、控制作用，确保了质量管理过程的稳定和体系的正常运行。 三、围绕高产、高效，严细岗位、过程管理，各项指标得到确保 1、紧紧牵住满负荷生产达到设计入洗能力这个牛鼻子，确立了小时入洗量达设计能力430t，精细生产组织管理，加强各生产环节配合的整体组织配合方案，采取了① 两个生产班断开生产，早班11:00-18:00７小时，晚班23:00-8:00９小时生产，以确保有时间保养设备，净化煤泥水，充分准备原料煤，保证开机洗煤实现满负荷，达设计能力，同时达到了用电的避峰填谷。② 短路环节流程运行，矸石系统外排运输，能力不足时，临时落地，煤泥处理不及时，先存放浓缩机，确保大系统的正常运行，满负荷生产。③ 实施了以小时生产效率和班生产计划达标的浮动单价责任考核管理机制，充分调动了广大职工组织高产高效生产的积极性。 2、时时把握了现场动态。一是长年坚持组织了和生产班一致的，一天早晚两次的科队长调度生产会，做到了对每个小班生产情况，及时总结，及时安排，及时协调解决问题，确保生产的主动。二是每天实施了生产现场，各级管理者24小时不间断的督查制，车间做到三班有跟班领导。调度室主任、调度员、各业务科室做到了对关键环节，关键时间段的现场有效把关。 3、完善了过程控制指标责任考核，覆盖了月、旬、日、班、时、分钟的六个时间段20项考核内容。即：月考核：管理、工程、工效。旬考核：车间文明生产、成本、质量标准化。日考核：岗位文明生产、岗位成本、各车间的工作量。班考核：各车间生产管理，尾煤，矸石污染、洗煤班计划。小时考核：生产技术检查，生产快灰，精、中煤产率，洗煤产率、产量。分钟考核：生产环节配合，快灰、快浮指导，各车间的设备运行。 整个考核呈现出，大指标实施了班日计划目标联责考核，对精煤产量、产率、质量等综合指标，做到了班日考核，随时把握，随时整改。小指标实施小时分钟的联责考核，小时入洗量实施了430吨指标考核，影响生产时间实施了1分钟罚1元钱的联责考核。坚持“两个生产会”及时通报考核结果，及时准确传递到各个岗位、各个环节，起到了生产过程有效控制。 通过以上一系列措施的实施，1--8月份开车时间为2257.53h，同比减少310h；小时入洗量达到441.45t/h，比计划430t/h提高11.45t/h，同比提高70.8t/h，达到了超负荷、高产高效的目标。 四、围绕成本费用，推行“岗位核算、全员理财”，达到降耗目标 通过全方位细化责任，全过程有效监督，全员联责考核、突出工效，着重电耗等工作，使成本费用管理达到了预期的目标。 一是全方位细化责任，推行了岗位核算，全员理财的管理模式。在原有的“成本否决、工资负亏、分类核算、工资兑现”的基础上，再细化责任、分解指标，使指标费用分解到117个岗位，真正做到了人人头上有指标，将责、权、利有机地结合起来，形成了人人算帐。在成本考核体系中，以分公司二级经济责任制为主线完善了*考核，即：车间到班组的经济责任制考核；四级考核，即：班组到个人的经济责任制考核，形成了涵盖全厂上下每个岗位的考核体系。 二是实现全过程的有效监控，认真落实好各类费用指标的从计划审批、领发、使用、验收等的全过程管理，做到了配件使用有周期表，材料有监控通报，钢材使用有图纸，使各类消耗管理到岗位，控制在过程。在费用指标的宏观管理上，坚持了周总结、周分析，时时把握消耗动态，专用材料做到日耗、日清、日通报。 三是采取工效激励考核，定死单价工资，弹性生产，严控加班，充分减少用人用工，用工同比减少4785个，用人减少39人，人头效率达到135.05吨/人.月，同比提高32.18吨/人.月。 四是严格用电管理。严格实施避峰填谷作业，满负荷生产，内部用电全部计量考核，严格控制外供电，强化照明管理，实行分片区域责任管理，杜绝私拉乱接。1-8月份谷峰比在1.5左右，平均电价0.28元/度，用电单耗下降0.49元/吨，同比降幅10.15%，节约电费36.79万元。 五是狠抓回收复用、修旧利废，复用一切可以利用的，修理一切可以修理的，自制一切可以自制的。1-8月份共修复旧滤布210块，旧滤板130块，复用旧皮带230m，修复旧阀门12个，总体节约费用近15万元。 通过以上一系列的措施，洗煤加工费在消化了内燃机车费用、质量标准化投入等诸多增耗因素的条件下，比计划下降了1.7元/吨，达到了17.88元/吨，实现了经济工作会议安排的目标。 五、围绕管理，开展创新，整体水平实现提高 1、全面推行工作票制度 全面使用工作票，对主要生产现场的关键环节进行有效控制，把握非正常生产状态下的安全状况，规范各层次、各环节工作程序，使洗煤厂现场整体处于受控状态，同时赋于其自检互检复检的内涵，实施安全、质量、效率三位一体的项目考核，达到提高现场管理水平的目的。我们结合工作实际，制定了两类（a、b）十种工作票，分别对检修、调车、装车、配煤、原煤准备、一般临时性工作进行控制。通过试运行，其“细化管理、明确责任，规范程序，有效监督，量化考核”的作用已经得到充分的体现，有效地提高了现场管理水平，增强了员工的责任意识。使安全、质量、效率得到有机统一，效果良好。 2、整体开展赛马机制 按照集团公司和分公司的安排，我们在全厂范围内积极开展了层层建机制，行行排名次，全面搞竞赛，全员参赛马的活动。全厂共分科室、车间、班组、个人四个层面，分别对经营业绩、安全业绩、综合业绩进行公开、考评、考核、排队、排名，从而极大的调动了广大员工的工作积极性，形成了强大的凝聚力和竞争力，而又产生了一种前所未有的千方百计去搞好本职工作的强大动力，达到了层层争先恐后，人人争当排头兵的良好效果。 3、全厂设备实施“三定”程序管理 根据我厂机电设备多，种类复杂，管理难度大的特点，创造性的开展了设备“三定”（即定时检查、定时保

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