“我今年40岁了。一段时间以来，我一直在思索今后10年的发展方向。在惠普做了12年之后，我希望寻求突破，但前提是我不会离开中国。十多年来，我对国内行业与客户状况已摸得很熟了。除非我去亚太区，否则惠普在国内能够提供给我的位置可以说已经到顶了。”去年5月3日，正式开始履行方正（香港）有限公司高级副总裁及北大方正电子公司总裁职务的李汉生如是说。到北大方正之前，李汉生是中国惠普副总裁兼信息产品事业部总经理。

在经济热点名词是“入世”、“深化企业人事制度改革”、“网络化”等的背景下，内地企业的管理备受国内外高层与职业经理人的关注。同时，越来越多的具有外企管理经验的职业经理人也开始被国内企业关注，并相继被内地企业的老总招至麾下。比如：前面提到的李汉生、接过８８４８的权力棒的谭智和告别微软接受ｔｃｌ聘书的吴士宏等等。这些外企职业经理人的到来，被人们称为“空降部队”。

一般来说，国企老总对“空降兵”的基本要求有共同之处：中国人、海外教育背景和外企管理经验三条。这足以说明他们的设想：建立国际化的企业管理模式，同时还要保持中国特色。正如ｔｃｌ集团总裁李东生所言，希望具有丰富外企管理经验的吴士宏为ｔｃｌ带入全新的管理经验，并将之融入传统的国企管理中。

对于职业经理人本身而言，他们的选择自然十分慎重，因为谁也不想闹个“晚节不保”。据心理学家分析，40岁这个年龄的职业经理人，为了更充分地实现个人价值，往往倾向于又一次的“不安分”，愿意寻找挑战和压力。正如吴士宏期望的那样：“把中国的企业作成世界的，把世界的企业作成中国的。locaLhosT”但是，要做到这一点谈何容易。

进入本地企业做事，面对他们的，不仅有广阔的天地，还会有更新鲜的烦恼。压力当然只会更大，他们的个中甘苦，引起了我们的关注。

烦恼一：在资本的跑道上交接权力棒

８８４８要上市肯定是旧闻了，８８４８的员工在“十·一”前已经拿到了股权认购书。然而在上市前，关于职业经理人谭智和创始人王峻涛谁在８８４８说了算的争论，被各大媒体炒得沸沸扬扬。

对于自己是否真的淡出８８４８权利中心，王峻涛有句经典回答：“这种事越描越黑。”再说，当初谭智由微软中国副总“空降”到８８４８总裁，虽然有资方的建议，但王峻涛还是举双手赞成的。过去，拜印挂帅只要静态地交接一下权力即可，然而今天在资本的跑道上进行交接，事情似乎已远远没那么简单。

对于８８４８这样一个公司，上市是唯一的出路。然而在上市之前，谭智必须完成对８８４８的“手术”，因为８８４８的“胃”习惯了吃中餐。在谭智主刀的这次“手术”中，原来负责８８４８市场和公关的副总裁潘建新、王峻涛最欣赏的得力助手也不得不悄然离去。当然，在这次手术中离开的不仅仅是潘建新。取而代之的是谭智组建的队伍，这其中包括同样来自微软的鲁众。在这一去一来的过程中，谭智要做好平衡：既要考虑到王峻涛的态度，又必须考虑８８４８上市后的管理；既要引进可信赖的管理团队，又要给“空降兵”创造良性的工作环境。

而对于８８４８来说，对于王峻涛来说，是不得不付出的代价。要规范管理，又要上市，不免“开罪”创业时的铁杆哥们，将“掌门铁环”交给谭智。有人认为：王峻涛对于８８４８的情结，不亚于一个母亲对自己孩子的情感。但同时大家也承认：８８４８要继续茁壮成长，只有融入到国际竞争的大舞台。而谭智及他的团队，正好具备这样的引导能力。

李汉生曾说：“在国外，一个经理人上任不会引起这么大关注。他们更多要承受股票价格或上市的压力。”但８８４８的故事给大家提了一个问题，在海外上市的企业如何权衡创业者与半道杀出的职业经理人的利益？如何创造管理者与创业者之间的良好接棒环境？能不能更规范、透明一点儿？

烦恼二：实践管理ａｂｃ，从“铁血”治理开始

突然传出的人事变动，往往最容易牵引着人们的目光。吴士宏出任新成立的ｔｃｌ信息产业集团有限公司副董事长兼总经理之后，一直埋头工作，没有太多关于她的报道，直到ｔｃｌ国际董事兼总经理谢安键日前突然宣布辞职，并将于11月1日正式离职。ｔｃｌ高层在接受媒体记者电话采访时对此未予置评，但集团执行董事兼总经理谢安键主要负责ｔｃｌ集团企业对外关系，且尤其熟悉市场运作。他的离去，和吴士宏的计划有何联系，我们无从评说，但这也许是一场改革的序幕。

烦恼年年有，去年特别多。李汉生“空降”到北大方正是一个典型的案例。北大方正有光荣的历史，有30余间分公司，有“不发展互联网就将死掉”（一位圈里人戏言）的尴尬，到李汉生接棒之时，方正的业绩已经大幅下滑，从财务管理甚至难以看出是盈是亏。业内记者的说法是：“本来代表行业方向的公司却要为自己的生存奋斗了，这样的故事每时每刻在企业界发生。没人有现成的济世良方。”李汉生一就任，就对方正作了从经营到决策方式、业务模型等方面的客观分析和调整。

根据业界权威的媒体的前后报道，我们可以梳理出他做了这样一些事情：放弃方正迪成信息技术有限公司，砍掉彩印厂，将七八十名员工裁掉，更多的人是在组织结构调整时被换了位置；放弃系统集成业务，业务重心集中在电子出版和数字媒体；调整组织结构，建立事业部，实施矩阵式管理，重建销售平台，重新安排管理层职位；（1999年初到2000年之前，公司的结构至少调整过三次。）加强资产和开销控制，财务集中统一管理，分公司、事业部的财权、物权全部收回，借款借物需由李汉生亲自签字；划定账期，这个时间以前未收回的应收账款算亏损，以后的应收账款想办法追回；处理不良库存，加强物流控制。据说，有一段时间李汉生还安排人员负责审核每份订单的成交价与同类产品市场价的差距，堵住了回扣黑洞。他当众宣布：“我看重客观数据、科学分析和集体讨论。”

不难看出，其中任何一项改革，都难免“流血”，同时需要铁腕来保证实施。一位对国内企

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