“我们撞上冰山……迅速下沉……快来营救。”在1912年的一个寒冷深夜里，无线电波传来噩耗。泰坦尼克号巨轮终于坠入海底墓穴，而这些文字成为1200名丧生者的墓志铭。当时最大、最先进的“泰坦尼克”为何沉没了呢？
所有研究泰坦尼克者，或者至少看过电影《泰坦尼克号》的人，都明白这到底是因为什么。制造灾难的罪魁祸首是冰山吗？在我看来，泰坦尼克沉没于领导的失败！
泰坦尼克仍静卧海底，但我们能够找到事实真相，其中的教训可以帮助我们在事业和能力上获得提高。
领导意味着无限的责任
领导决非一种摆设，不仅仅是一个职位、工作头衔，或者泰坦尼克这个事例中的船长，也不只是权力、自负或者骄傲。领导既是科学，也是艺术。它是持续不断的接触、激发、表白、核查、扫除障碍、培训、预备、恢复、积极进取以及行动等。泰坦尼克的处女航本将为史密斯(e.j.smith)船长一生的航程画一个圆满的“句号”，他所做的就是要安全抵达纽约。但天知道他为何忽视了很多事实，为何不顾他的水手以及其他船只提供的多达7次的冰山*。我认为，责无旁贷，领导就要对组织的所有成败担当责任。
“最大”并非“最好”
组织越大，也就越复杂，越难以驾驭、指挥和转变。庞大的组织容易形成官僚机构，章程、规则、政策、流程以及“我需要授权以做出决策”等方面将变得刻板。但无论如何，如今做生意需要很快应变。那艘泰坦尼克需要花30秒的时间才能够驶离撞上冰山的航向，这哪里来得及呢?!
没有等级特权
等级有助于命令与控制，却不利于变化与创新。LocAlhOSt对人区分等级会限制潜能的发挥。如今，哪怕是不经意地区分业务等级，或者对人员进行分类，也会产生同样的后果。比如简单的保留停车位、蓝领与白领、临时工与兼职、配置小休息室、分配办公桌等方面的细微的区别。你可以扪心自问，泰坦尼克沉没的时候，是谁先登上救生舟？谁获得了补偿或优待？应该正视这些问题，要让每一个人感觉到他正处于一个为着同样目的前进的人流之中。要让每一个人知道：人人都是平等的。
事实会发生变化
泰坦尼克永不沉没……如此的盲目自信致使设计人员给泰坦尼克配备了只够一半乘客使用的救生舟。但是，事实发生了变化！昨天促使我们成功的想法，到明天可能给我们带来灾难。我们的忘却曲线应该大于学习曲线，尤其不要死死抱定已经过时的“经验”。
技术永远无法取代领导
有人说计算机取代我们的位子并不算什么，真正的威胁在于我们将像计算机那样工作。技术失败之处，领导一定成功。在泰坦尼克首航的几年之前，史密斯船长曾说过：“我无法想象有什么情形可以使一艘巨轮沉没，现代造船技术已经超出了想象。”现如今很多公司把领导者换作技术专家，他们的脑袋里装备了“硬”驱动器。那么，一旦灾难来临，谁来领导大家？技术能行吗?!
领导需要持续的培训
当泰坦尼克的尾部翘在海面上的时候，船员和乘客都奋力移动救生舟。没有操练，没有演习，水手们对于自己应尽的责任如此地缺乏经验。小舟没有有效地利用，而且只有一艘返回来找寻幸存者。这也是领导的失败。今天，所有经济人都必须是熟练者。
领导洞察表面所掩
最大的危险和最大的机遇并存。1912年泰坦尼克航行的海面平坦如镜，但隐藏着祸端。冰山的绝大部分在水面之下，无法看到，却如钢齿一般在泰坦尼克船体的铆钉处撕裂长达300英尺。在下层的水手和末等舱的乘客首先看到了致命的伤害。今亦如昔，正是最基层的员工知晓你的“事业之舟”发生了什么毛病。更进一步，通常也正是他们有着最棒的主意和最有效的解决方案。开始关注一线职工吧，听听他们的想法、问题和方案，这样就能防止“撞上冰山”。
领导的视野更宽广
好的“船长”要监视变化的趋势、变动的需求、“暴风骤雨”以“冰山险川”。比如，apple先于ibm觉察到计算机的市场需求，sony公司先于rca公司（美国无线电公司）想到了随身听的主意，分别抢占了先机，等等。领导的高明就在于能够看到别人所看不到的。你是否明白？请仔细关注下一轮的变化吧。
泰坦尼克沉没的时候，我们几乎都还没来到这个世界。但是，那天夜里我们同样失去了某些东西。我希望，我们大家都能够吸取泰坦尼克的教训，把我们的事业引向光明的方向。我们不犯同样的错误，建造事业上真正的“泰坦尼克”。