简单地说，战略是一份纲领，说明了企业希望以怎样的方式实现其目标。目标（goal）也就是目的（objective）。战略则是达到这一目的的途径。
在企业发展的早期阶段，目标通常很简单：首先是生存，然后实现增长。战略也同样很简单，通常都不用写在纸上。只要企业里的每个人都知道企业在走向什么地方，在怎样走向这一地方，这就足够了。但随着企业的发展壮大，协调变得越来越必要。相应地，就得有相互认同、共同接受的企业战略。
有些理论界人士，比如商业历史学家阿尔弗雷德-钱德勒（alfred chandler）等或许会说，这种思路不对。企业应该先制定战略，然后再发展出符合战略需求的组织。但这话说来轻巧，做起来却难。战略也是受制于企业的能力的。
在1990年代的私有化运动之后，一些英国的燃气和电力公司开始多元化发展，进入零售业，在大街上开设店铺，出售家用器具。但这些商店不久就关门歇业了。这时候大家才意识到，这些企业并无零售业的经验和专长。这不是组织的问题，而是错误的公司做了错误的事。
战略是一种关于可能性的艺术，它需要考虑到可以利用的时间和资源。很多管理者希望有一个正式的战略，能形成书面文件，让所有经理和员工签字，从而把实现公司目标的责任落实到每个人。对这种正规方法提出批评的不乏其人，特别是加拿大管理大师亨利-明茨伯格（henry mintzberg）。他相信，大部分公司的战略都是边发展边成型的。“自发式”战略（“emergent” strategy）是根据条件和环境的变化，不断调整适应的。loCalHost
另外一种可能是将两种方法混用。管理者将正规的战略形成文件，作为框架。在此框架之内，管理者可以对事态的发展作出反应，采取针对性决策。
有一句古老的格言称：“战略事事简单，却又事事不易。”新入门的经理人最早学到的教训之一，就是战略规划几乎从来不能按预期的设想实施。
不管规划过程是多么周全，总会有一些未知因素和不可预知的事件。按专业的说法，它们是“动荡因素”，是“摩擦事件”，它们逐渐积累起来，最后有可能让原计划偏离轨道。这就意味着，原计划必须调整，甚至在极端的情况下，可能需要将原计划扬弃，重新起草新的计划。良好战略性思维的一大关键，就是灵活性。在各种障碍面前，是与之正面交锋，还是另辟蹊径，绕开它们？
有些人持这样的看法，认为战略只是高层管理者的任务，他们这些人自会去制定战略，其他人只要埋头苦干就行了。这种说法是不对的。企业里的每个人都以这样那样的方式，为战略的执行作出贡献，哪怕只是间接的贡献。每个部门都扮演着一定的角色，就连清洁工和邮件收发室也对战略的成功有所贡献，比如，他们可以保证办公场所的整洁，保证沟通的顺畅，从而可以提高工作效率。如果有哪个部门对战略毫无贡献，那就说明，该部门只是在浪费资源，应该将其裁撤。
一旦公司的目标确定了，为了达到这些目标，全部能量都必须用来执行战略。这并不意味着战略（其实是目标本身）会一成不变。变化如潮，总有起有伏，人们必须有迅速的反应，有创新的思维，才能认识到变化的必要性，并对战略作出相应调整。从根本上说，战略并不是正规文件和规划的问题，它是一种思维方式。