第二板斧：“规范”还是“实用”
集团总部架构调整完毕后，项目组下一步工作就是要为下属子公司设计实用的绩效考核体系，一开始项目组采取的是较为流行的平衡计分卡（bsc）和关键业绩指标（kpi）考核体系，然而方案提出后，遭到了集团总裁的质疑，总裁就子公司绩效考核体系向顾问提出了三点要求：
第一，要简单；第二，要透明；第三，激励性要强。项目组经过详细讨论，认为第二、三点要求问题不大，难的是第一条“简单”——什么样的绩效考核对于星天集团总部高管和子公司总经理来说是简单的；在不损害考核效果基础上，绩效考核能简单到什么程度？
项目组经过反复争论之后，得出一个折衷的过渡性方案。这个方案将集团总部对于子公司的考核分为二大部分，第一部分是月度绩效考核，与总经理月度薪酬相关，指标完全量化，仅仅涉及销售额、利润和回款率三个指标；其它所有定量和定性指标（包括客户、市场、研发，以及人力资源管理等指标）均作为集团高管对子公司定期和不定期监察的依据，年终统一考核。为保证监察的有效实施，我们为星天集团总裁、副总裁、财务总监分别确定了各自详细的监察内容，相关内容此处不再赘述。
考虑子公司总经理月度薪酬的构成时，项目组颇费思量，依照高管年薪通常的实施方式，大部分绩效薪酬都应于年终统一发放，每月主要为固定薪酬和补贴，这种薪酬发放方案与高管所拥有的责权利对等，在许多企业应用效果很好。lOcAlhOsT然而，星天集团的情况似乎有些特殊：第一，子公司总经理薪酬相对较低；第二，基于总经理的工作性质，绩效薪酬至少需要占总薪酬40%以上。这样一来，如果我们一定要将全部或大部分绩效薪酬挪至年终发放，子公司总经理每个月实际所得薪酬肯定比过去要低，总经理的经营积极性和对方案的支持力度也必然随之下降，更勿论我们一直追求的方案强激励性和可实施性了。最终，项目组考虑到集团下属子公司的生产经营相当稳定，受季节性影响较少，而且所有子公司总经理都是跟随企业多年的老臣，认为现阶段可以考虑对绩效薪酬方案实行过渡性处理，原来的绩效年薪折算到月按业绩完成比例发放，只有一次性奖金、提成奖金和企业效益奖金年终发放，同时对每月绩效薪酬作封顶处理，最高为100%绩效薪酬，超额部分年终统一结算。我们看一下星天集团子公司总经理的绩效年薪是如何折算至月的：

这份以“实用”为导向的方案一经提出，立即得到了集团高管认同，当然顾问同时向他们顺利灌输了延期兑付的观念，在星天集团高管薪酬激励中添加了约束要素，为星天集团下一步可能要实施的长期激励计划埋下了一颗种子。我们同时也提醒公司，一旦集团新介入的业务不太稳定，或者有新的职业经理人介入，薪酬方案也要随之进行调整；或者在高管薪酬水平有了实质性提高之后，现阶段采用的折算到月的绩效薪酬方案也要逐步向真正的绩效年薪转化。