沉静型领导者是在另外的跑道上努力。这些努力是不可能载入史册或是登上报纸头条的。但它们都是意义重大的。每一个都证明了沉静型领导者是如何使这个世界变得更美好的——日复一日地通过无数细微的、常常不为人知的努力。

六种实际策略

争取时间

在面对挑战的时候，卓有成效的领导者很少为了得到“答案”而贸然行事。他们的做法与传统的领导理念大相径庭。他们常常会想方设法，求来、借来或是偷来一点时间，而不是立即向目标发起冲锋。

这种策略往往可以决定是非成败。时间使湍急的水流变得平静而澄清；时间使人们与别人一同讨论他们的处境，然后自己把事情仔细地想个明白；时间使人们有机会去评价、认知自己的真正责任，使他们内心深处的本能浮现出来；时间给了人们观察和学习的机会，使他们理解人与事物之间相互作用的细微之处，在事态变化中寻找模式和机会。

当然，争取时间看上去有点不符合潮流。有太多的杂志封面在告诉我们，我们生活在一个日新月异的世界里，工作在一个网络时代。那些对一家公司的反应速度和工作质量不满意的顾客，往往在催促过两三次后就去找它的竞争对手做生意了。在此前“黑暗”的时代里——其实也就是二三十年前，做出决定总需要一个正式的、排场浩大的过程，像西班牙大型帆船的行驶指挥一样，经过一系列毫无意义的官僚主义程序。解决问题的基本原则是“准备，瞄准，开火”。而今，我们得到的命令却是“开火，准备，瞄准”。

雄心勃勃的成功人士经常发现自己尽量想方设法去和新的问题、新的机会、新的客户、新的同事打交道。loCALhOSt他们毫不犹豫地，至少是迅速利落地解决新出现的或者意外发生的事情，结果是提高了获得被一些医学院称作“ssw（swift, sure, wrong）奖学金”的可能性——做到迅捷、明确，但结果却是错误。

快速行动所面对的风险和不确定因素实在是太多了。最好的途径是和上司坐下来面谈，讲清楚面对的问题，说服上司需要几个月的时间才能得到结果。但是，对于管理人员来说，他们往往没有这样的选择。他们需要先做出些实实在在的成绩出来，才能赢得上司的信任。在许多情况下，他们的上司也会感到强烈的压力——来自上级领导的，来自客户的，来自竞争对手的，或者来自觊觎他们职位的内部对手的。他们总不能说：“好吧，给你需要的时间。只要一直让我知道事情的后续进展就可以了。”

在这些棘手的情况下，争取时间往往意味着玩一些基本的组织游戏。换句话说，有责任心的人必须采取措施来拖延行动、驱散压力、或者转移那些紧盯着他们的人的视线。这些手段并不是无足轻重的娱乐，而是事实上所有管理人员都在不断采用的方法和策略。没有人认为它们是处理问题的理想方法：它们会作为第二选择或第三选择。而且很少有人会愿意在一个充斥着这类手段的地方工作。然而，负责任的管理者有时会发现这些手段不仅必要而且相当有用。他们意识到，如果他们不使用这些手段，他们就无法生存，不能帮助任何人，而且没法攀升到可以决定游戏规则的位置上。

负责任的管理者们经常玩的游戏可分为两类：权宜应急（quick fixes）和战略拖延（strategic stalling）。

权宜应急

有些拖延时间、引开视线和转移注意力的方法是不费力气、风险很小的，而它们只能争取很少的时间。它们是“小事”，但它们常常能够争取到刚好够用的时间。每天都出现的搪塞敷衍，比如“现在我有事儿，要不回头再联络？”、“服务器弄丢了我的电子邮件”、或是“看，我还有个会，要迟到了”，这些都可以给人们需要的时间来整理思绪、集中火力。在大多数情况下，这些策略还有一个优点，就是与实际情况吻合或者非常接近，许多人事实上的确很忙，而计算机的不可靠是臭名昭著的。

但我们不能低估做出“权宜应急”所需要的技巧和自控能力。在一个充满怀疑和压力的世界里，人们不可能只说一句“小狗吃了我的家庭作业”就蒙混过关。做出“权宜应急”并不那么容易实现。

战略拖延

争取大量时间是有难度的，而且有时要担风险，尤其是当人们面对要求立即拿出成果的压力的时候。一次明显拖延必须有看上去、而实际上也的确牢靠的理由。无论看上去还是实际上，它必须是一名理智的管理者在特殊环境下应该采取的措施。最理想的情况是，它甚至会使问题得到更有效的解决。但是，首先他必须大幅度地减慢事态发展的速度。

拖延时间的标准办法是采取一种叫做“把所有人卷进来”的策略。一旦了解到必须满足的所有要求和必须遵循的全部程序，就应该照章办事了——动作缓慢、小心翼翼、程序复杂。这是一种“研究研究”的游戏。也可以顺着把问题继续问下去，只为了确定一切都正确无误。这些问题会要求他另外咨询一些人力资源管理人员、一名律师，或者其他的专家。如果幸运的话，这些会带来更多的要求，使事态的发展更加缓慢。

管理者还可以运用“情境想定方案”来使这个办法更加有效。这意味着发挥他们的想象力，问类似这样的一些问题：我们是不是考虑到了所有的情境？我们可以发掘其他的选择吗？有没有别的办法可以得到有关的数据？我们是否准备好了一些计划以防后患？既然我们的公司有强烈的责任参与此事，还有谁应该被引入进来？

所有这些都是优秀管理者们无时无刻不在提出的重要问题。和其他策略一样，其目的在于将它战略性地施展开来，以便拖延不负责任的决定，最后做出负责任的决定。这意味着仔细地判断，对其他人的反应尤其敏感。目的是避免被人看作是一个官僚主义者或一个阴谋家，而是让人认为你至少是为了小心地解决棘手的问题、保护公司的利益、或者避免给上司惹麻烦，所以才到处兜圈子。

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