要想领导有方，这是非常必要的。我更愿意称之为“艺术性的拖延”。
几乎所有精明的领导人多多少少在一定程度上都是艺术性的拖延者。这在杜鲁门身上尤为显著。每当有人请他对某一问题做出总统决策的时候，杜鲁门问的第一个问题总是：“我有多长时间对此做出答复？”他必须在30秒钟内做出决定，还是在一个小时，一天，下周的某个时间，一个月内，还是一年内做出决定？
杜鲁门很清楚，对于决策时间的把握和决策本身一样重要。时间长一些，就可以有更广泛的意见咨询和讨论；时间短，就意味着总统只能根据自己的判断，在很短的时间内，做出影响百万人民命运的决定。
规则二还有一些隐性的利益，其中之一就是，时间长一点，领导人就可能面临更多的选择，而在刚开始这些选择还并未可见。如果一个决定可以合理地拖上一段时间，比如说几个月，这期间就可能发生很多事情：比如说敌人可能死亡或辞职；竞争对手可能会倒闭；法院可能下达一个利于己方的新决定；或者利率有可能下降。“事情总是在发生变化的”，而且有的时候事情总是朝好的方面转变。
但是有的时候，规则二也会带来一些不利因素——也就是说，坐失良机。正如拖延可能会给领导人带来新的机会一样，它也可能会使我们失去一些机会。还是这句老话，“事情总是在发生变化的”，变化也可能是朝不利的方向发展。所以我们又回到了决策制订的时间把握问题上，这本身就是一门艺术。
我最喜欢的一句话是，“有的时候，周二之前不做决定实际上就意味着决定权的失去。”换句话说，在下周二之前如果不做决定的话，外力就可能迫使领导者失去有效决策的能力，或者他的选择范围会被大大地缩小，他必须要有勇气在周二之前做出清醒的决定，并且要坚持不懈地实现它。因为领导者将决策权委任给助理人员是一回事，但是如果他将决策权放弃给命运或者敌人就又是另外一回事了（而且这是不可接受的）。艺术性拖延和懦弱的拖延之间的区别就在这里。
乔治?马可里兰将军就是一个懦弱的拖延者的好例子。在1861年，林肯任命他指挥波多马克的军队。马可里兰浪费了很多好机会，而他本来可以利用这些机会给南部同盟军以打击甚至是击败他们的。正如加利?威尔斯所说，“数量上胜出的理论对于马可里兰来说，是一个瘫痪的原则。他总是感觉到没有足够的军队，士兵没有训练好或者装备好。”在马可里兰多次浪费了北方军队进攻南方军队的机会之后，林肯解聘了他。对于马可里兰来说，他在时机到来时做出大胆决策的能力几乎为零。
决策的另外一个重要因素就是判断力。当我在给电气工程学的本科生教授电磁学理论的时候，我总是喜欢用下面这个问题来让他们轻松一下：到底在什么时候，一个工程师应该停止对于一个问题的继续研究，而开始实践一个他知道并不完美，而且也有可能给公众带来某些程度的危害的解决方案呢？大多数的年轻工程师（和所有的民事律师）都会回答，“永远也不要！继续研究，直到你找到不会给任何人带来任何危险的正确答案！”
但是在法庭虚假的环境之外，这个回答即使不是彻底的愚蠢，也是根本不可行的。正如我对我的学生指出的那样，真正的工程师会在一系列复杂的限制条件之下做出决定，这些限制条件涉及时间，费用，大小，重量，可靠性，安全性，顾客投诉以及竞争对手带来的威胁。简而言之，真正的工程师——以及真正的领导人——必须做出判断，有时这些判断不仅基于精确的分析和实验，而且还基于同样多的勇气和感觉。
一定要记住这一点，领导术是一种艺术，而不是一门科学。有效的管理也许是一门科学（尽管我怀疑），但是有效的领导术肯定是一门艺术。把决策本身涉及的方方面面组织在一起本身就是一门艺术。这一点能做好的话，将会成为高效领导术的一个有力工具，使领导者如虎添翼，大展宏图。

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