和自我管理而且角色之间借助通讯和网络系统，能进行信息共享，合作完成过程的目标，形成一个有机的整体。
组织的组织结构和运营方式具有明显的行业特征，因此对同一类型组织而言，组成过程的基本单元具有相似性，可把其目标、能力、责任和协调方式等内容在适当的角色层次封装起来，预制成可重用的角色构件。流程的设计过程则表现为这些构件的重新选择、调整和组装过程，使组织对变化呈现出一定的柔性。另一方面，一般情况下，流程的变化就是拆散角色、资源等要素，并按照整体最优的方向重新组合成新的角色集及其合作关系，这是角色的自组织过程。
（3）动态性。角色能根据外界变化而变化，如能力提升和重组。由角色递归构成的分形组织具有动态性，这是对环境适应性的要求。
2.3 流程的角色契合
流程能否具有高的绩效、对外界变化能否表现出适度的柔性就在于它能够有效地整合各角色的知识和能力。角色管理最重要的是人力、资源等要素的精炼和整合。角色之间的合作，个体和整体目标的和谐，单靠过去纯理性的、依赖组织手段和制度约束的强制正式管理是不足的，在竞争日益激烈的多变信息时代，自觉、自愿和自主的无形和谐管理也是必不可少的。角色管理的主要任务就是要调整流程的目标，合理配置资源、人力等要素，建立融合的组织文化，改变角色和组织之间、角色之间的契约关系，使流程从不协调逐步趋近协调。
按照上述面向角色的观点，流程是由担任不同功能的相关角色组成的客户—服务交互链，角色的绩效、角色之间关系的配置直接影响整个流程的绩效和最终的客户满意度。角色最终由某些参与成员（员工）负责，它的绩效取决于员工的能力水平、组织认知和投入程度。
组织是一种知识整合系统，或者说是一种能力体系。如对于一个制造组织而言，它的能力体系一般包括r&d能力、创新能力、生产能力、市场营销能力、人力资源能力和组织协调能力等等，这些相对独立的能力之间存在较强的耦合性[3]。角色也具有互动性，组织绩效不是单个参与者绩效的简单相加，而是各角色的能力有机结合的结果。组织之所以存在，也正因为能提供这样的一种整合环境。在传统管理模式下，劳动的过细分工、部门的职能孤立化，使得各部门的能力之间有所隔阂。在组织之间此问题更严重。
知识经济时代，人已经成为组织最重要的资源。作为知识和技能承载者的人力资源，代表了组织所拥有的知识、技能和能力的总和。参与者的能力，只有在一定的合作环境下才会产生作用。这是契合论—人与情境的契合问题，主要包括参与者与工作岗位的契合、参与者与组织的契合，其基础是共同的价值观和相互信任。一般来说，契合度越高，则参与者能力的集成效应越明显。因此角色关系的合理设计也可以提升角色总体的能力，从而改善流程的绩效。定置管理也强调对组织中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态。
知识经济的到来，信息技术的发展、组织的网络化使得知识与信息共享、组织结构扁平化成为可能，从而为角色的能力有效组合提供了新的途径，形成了减少中间管理层次、跨部门、依成员专长和任务的需要而自主构成的工作团队。在以顾客为中心的战略中，流程必须关注于客户。从角色的观点审视流程，还可以将注意力转移到顾客的满意度上。客户是组织的外部客户，员工是组织的内部客户。可见顾客是个相对的概念。在基于通讯（communication-based）的流程[4]描述中，流程是由客户—服务链组成。某一个参与成员，一般都兼有客户和服务者双重身份。如果在每一个环节，角色都能使自己的客户满意，那么沿着客户—服务链就可能使最终的顾客满意。
从上可见，对组成流程角色的管理实质上是对其能力及其关系契合。
3、基于角色的流程管理
客户需求的多样化和个性化、竞争的加剧和市场的不断变化迫使组织调整目标，从而相应地要进行流程的重设计或优化，以便提供顾客需要的产品和服务，不断调整组织的能力适应外部环境的变化。组织流程的实施，是以有效的组织结构、人力资源配置方式、角色沟通渠道甚至组织文化作为保证的。因此充分借助信息技术，打破分工的藩篱，将分离的角色知识、技能和能力，按照自然跨部门的自然流程，重新增强、调整和组装，是流程变化管理的主要任务。
流程变化管理的目的，是要提高流程的绩效。具体来说，就是要在时间、成本、服务和质量方面做得更好（渐进或飞跃）。流程绩效很大程度上依赖流程的效率，而后者又与组织的角色能力配置和协调有关。因此，不断提升组织角色的能力，减少角色合作效率损失是问题的关键。这需要组织管理、组织文化和流程变革的协同。
首先，流程的变化管理离不开组织管理的变革，其中主要是针对组织机构。从概念上来看，组织是角色之间关系的有机配置（arrangement），组织结构涉及组织角色为完成组织整体目标，根据能力进行的分工和协作。不同的时代要求组织有不同程度的能力，也就需要不同的组织形式。在变化管理中，流程的优化要求组织结构变革。组织的变化正体现在角色调整及其关系的重新安排。不妨从组织结构和组织效率关系的角度分析。
传统的组织理论认为，组织结构是影响组织效率的主要原因。组织效率能够通过角色的合作行为得到提高。上述结论不仅可用于分析单个组织，对多个组织角色（这里把一个组织视为一个角色）结成的跨组织战略联盟同样适用。
从长远的观点来看，组织之所以存在和发展，就在于它能整合各角色的知识和能力。管理变化最重要的是精炼和整合。流程重组强调删除非增值的活动、简化必要的活动、整合任务和自动化流程业务等。这些做法的效率离不开信息技术的支持。它们的实施要求组织对原有的组织机构和人员设置进行重新安排。利用新的信息技术，员工如何组织，如何管理，创建怎样的组织文化，对流程的管理都是至关重要的。要真正减少组织的效率损失，可以考虑以下因素：
（1）角色之间要实现紧密的合作，必须能够充分共享信息。组织是一个信息处理系统，角色之间借助信息处

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