证渠道布局的平衡，通过分公司和大量销售人员，建立复杂式的、扁平化的销售体系。
在海尔工作一年多的时间，尽管每天加班、没有节假日以及随处可见的绩效考核为姬浩带来了很大的工作压力，但姬浩个人的感受仍是获益匪浅。海尔让姬浩看到了一个非常规范化、管理非常严格的集团公司的运作模式、企业管理和经营理念的方方面面。作为注重强势管理和执行力度的公司，海尔把企业文化看得高于一切，财务等方面也是极端保守的公司。这些特征对个人管理思想和风格的形成有非常大的帮助。同时站在企业的角度，从传统pc厂商过来的姬浩为其带来了传统it产业的规矩和惯例。双方各取所需，互补其短。
随着自己管理和运营思想的形成，姬浩觉得在部门经理的位置上，很难将这一思想转变为实践。对此时的姬浩而言，一个更大的发挥空间是其所渴求的。
1999 年4 月，清华同方一位企业高级管理人员找到姬浩。急切地想将pc业务做大的同方许诺给姬浩更大的权限，姬浩的管理理念终于找到了付诸实践的机会。
融合
1999 年4 月11 日，姬浩加入清华同方，先后担任销售中心总经理、电脑事业部副总经理、计算机系统本部副总经理等职务。“同方是一个非常开放的公司，领导层们给了我非常大的操作自主权，授权比较充分，对有责任心的管理人员而言，同方的环境是非常理想的。”
在同方，出于对以前扁平化渠道策略的怀疑，姬浩开始分销代理制的全面实施。此外贯彻稳健的企业运作理念，实施全款提货等来自海尔而同方尚未执行的策略。姬浩提出“稳健经营”的策略，十分关注工作的细致程度。在备货和物流过程中，姬浩的要求是以天为单位来进行规划，对每一个步骤都必须经过讨论而制定出最理想的结果，以全面规避同方在发展pc业务中可能面对的风险。姬浩还提倡“开放营销”，强调务实，强调员工的战斗力，营销政策的开放性和弹性，大胆使用新人，而且不勉强用人。这些政策在当时发挥得比较淋漓尽致。
在姬浩领导下同方产品的灵活性，竞争力始终保持。同方产品的活力、对于核心技术的反应速度也体现出来。不久，同方就推出了配置主流、灵活且有弹性的产品。此外，同方政策的制定非常有适应性。促销政策、销售政策、渠道激励等的运作手法都尽可能丰富。
在规范渠道运作的过程中，有一件事情令姬浩印象深刻。在一次内部调整中，同方的6 个大区经理被姬浩换掉了4 个。“准确地说，是开除。”姬浩这样强调。这些大区经理在负责本地区渠道管理的同时，自己也开公司做代理，既做规则制定者，又做游戏者。为了维护渠道伙伴的利益，姬浩干净利索地解决掉这一问题，没有留下一点后遗症。
充分利用现有资源是姬浩运作同方pc的指导思想。因此在姬浩领导下，同方开始对其有一定背景的教育行业大做文章。2001年开始的全国教育行业巡展是同方pc 发展道路上的一个里程碑，通过巡展，已有教育背景的同方奠定了自己在行业中的市场地位。同方开始追求快速成长，追求别人不可能实现的任务，连续几年定下翻番的发展目标，并最终奠定市场第一阵营的位置。
舞者
离开同方和加入紫光，在姬浩看来也是出于一种机缘巧合。
在同方销量突破八十万大关之后，姬浩感受到企业做大后自己肩上的压力，给自己带来的种种限制。对于希望彻底贯彻执行自己管理思想的姬浩而言，要实现自己的职业理想，姬浩选择了离开。
暂别pc 行业一段时间之后，正在进行资源整合的紫光定下了要做pc业务的计划，于是，紫光找到了这位来自兄弟公司的老经理人。
经过权衡，姬浩决定加入紫光。不仅仅是因为自己能在紫光pc 业务这张白纸上完全自主地发挥，而且对紫光pc前途的看好也最终推进了姬浩的选择。在姬浩看来，紫光的背景、资源以及正在进行的产业结构调整，都为其前途打下良好的基础。
来到紫光，姬浩建立起企业内外一套完全属于自己风格的运营管理体系，包括坚持低风险运作，对渠道采取完全现金结算、决不放账销售；在公司内部强调执行力、重视流程控制等。“姬总特别强调执行的能力，对任何工作都要强调对过程的控制。”紫光pc市场部一位负责人表示。
姬浩的规划是三个月时间搭建起分销渠道框架，但是这一计划用了1 个半月就提前完成。至今为止，紫光pc 只用了4 个月的时间就发展了80家核心代理和500余家二级代理商，月销量破万。在pc 已经作为微利甚至无利产品被许多渠道抛弃的今天，新进入pc 市场的紫光能够迅速铺下渠道确令业内人士侧目。
2004 年，姬浩为紫光pc定的目标是发展100家核心代理和1000家二级代理伙伴，并完成分销、卖场和行业三个销售体系的建设。在完全属于自己的空间里，姬浩正以越来越丰富的操盘经验实现着自己的理想。
姬浩的操盘心得
关于渠道：
1、作为战略的设计者，在渠道的选择上必须作适合之选。必须在了解环境、了解企业的自身资源、了解自身能力和企业所处发展时期的基础上，综合起来对企业适合采取的渠道结构进行定位。
2、渠道管理者应随时在三个问题上对自己进行评估。首先是“做什么”，本着务实的态度对渠道建设的宏观战略进行规划，如采用什么样的渠道架构、如何搭建销售网络等问题都必须认真考虑。其次是“怎么做”，如何在销售渠道结构的设计上、发展的步骤上进行选择，必须认真考虑。紫光pc现在有三个平台的建设，有“成长联盟”等计划，这些都属于“怎么做”的范畴。最后，应该经常评估的是“做了什么”，包括在执行过程当中的排查、评估、控制等。这三条从宏观战略，到具体的方法论，到推动执行的环节来保障战略的正常执行。
3、在体系建成之后，很多公司可能会出现衰退等状况，会丧失竞争力。企业应通过完善的体系对自己的优势进行固化，并不断提出创新，以创造和巩固自己的优势。这样的变化比较适合于已经在市场上站住脚，并有相当基础的公司。
关于市场：
目前，pc企业在知名度和美誉度的建设上处于失衡的状态中，真正具备足够美誉度的企业是不

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