营销：从策略者到战略家
管理中的一大时髦潮流就是把"战略性"一词放在一项功能之前。所以我们目睹了"战略性人力资源"与"战略性财务"运动。现在这个词终于回到了它最初与之联姻的功能之前，虽然后来因为种种原因分居日久。"战略性营销"终于回来了！
对于这个趋势的正常反应是：难道营销不是从本质上讲就是战略性的吗？答案应该是"是"，但是在最近几十年以来，因为品牌的日趋重要，答案变成了"否"。营销人员是策略性的，而非战略性的。换句话来说，他们成为了营销沟通与营销活动的专家，而非发展营销机会的专家。后果是：太多的行销活动，太少的（或者根本没有）对结果的负责。
新的战略性营销运动给了市场对公司运作的更大的影响力。它为不同的品牌和产品提供更悦耳更响亮的共鸣。同时，它要求营销活动有更负责的投资回报率。传统的营销思维"我需要花这笔预算"被"我的每项营销活动如何增强盈利能力"取代。
strategy+business杂志报道新一代战略性营销家需要具备来自融合了咨询专家、代理公司高管和资深战略家的多方面的才能。具体的技能包括：
●通过分析大量的市场、对手及运作数据及早发现商业趋势能力；
●通过发展媒介计划与商业计划来实现公司财务目标的经验；
●通过对消费者行为驱动的市场调查得出结论的能力；
●通过对目标顾客群的了解，指引广告商和其他伙伴计划并且执行品牌定位的能力。
如果他们取得了这些技能，营销家能够更上一层楼，成为"首席营销官"，即cmo，这一职位在以下公司均已设立：ibm、capital one金融公司、通用电器、戴姆勒·克莱斯勒和可口可乐。LoCALhOst在这些公司，品牌经理在成为cmo之前，先被分到事业部总经理的手下，分析市场、定义机会、计划与安排跨部门与领域的营销活动。
cmo必须精通讲求投资回报率的营销。这个行当运用现代度量技术来理解、量化与优化营销支出，产生的结果是对市场投入的更高回报，因为这些投入能够更精确地花在能产生更多利润的产品、活动与领域中。
当然，战略性营销并非仅由内部原因推动产生。顾客也起了很大影响。具体说，顾客觉得不堪众多品牌信息的重负意味着他们的选择变得更复杂。这个情形对战略性营销家提供了机遇与挑战：告诉顾客做什么与要什么。只有品牌是不够的。fast company杂志说："就像生活更加复杂，消费者需要有人替她选择。"替消费者选择的例子包括virgin（又有航空公司又出售音乐产品）、沃尔玛（把自有品牌延伸到所有商品种类）和amazon（要你上网购买东西）这样的"超品牌"（metabrand）。
超品牌的成长不需要品牌专家的参与。它们需要cmo的战略性思考，而不是品牌经理的策略性思考。但是最终这并非一个营销人员的问题，而是你的核心战略，以及不同的部门，尤其是营销部门如何执行战略的问题。