一流企业的五大基石(上) |
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过去几年,人们追从管理时尚。而今,新的焦点对准基本面。世界领先的公司正在努力打牢基础之处。 浏览近期的工商史,你会遭遇管理理念的地雷阵:六西格玛、客户关系管理、柔性制造、数据库营销、平衡记分卡、知识管理等等。这些理念都各有益处,而且在全球经济萎靡之时,在不同的国家都找到了信徒:这些公司在大力推行,力求获益。 然而,在这些实践的表层下面,一种更强大的趋势在全球领先公司中风行。它不是一种真正的趋势,而是对回归根本的认同。时髦退场,基础登台。 尼丁·诺利亚(nitin nohria)、威廉·乔伊斯(william joyce)和布鲁斯·罗伯逊(bruce roberson)在其《什么真正有用》一书中附和了这一观点。他们认为,要想取得成功,经理人必须在商业的四个最主要的基本领域下功夫:战略、执行、文化和组织。在这些基本面上强大的公司取得成功。 为了说明其观点,他们援引客户关系管理(crm)为例。成功的公司在实施客户关系管理。也有失败的公司在实施客户关系管理。因此,成功不在于客户关系管理本身,而是在于那些基本面的基石。公司的任何项目,都在这些基石上执行。 他们的观点与一位成功实践者的睿见不谋而合。阿齐姆·普莱姆齐(azim premji),印度最大的公众持股的it公司wipro的董事长,说的一段话经常为人引用:"永远不要忘记生意的基本原则。它们对所有生意的意义都是一样的:创造顾客价值,持续降低成本,以及注重执行。" 这里,我们将这些基本原则整合为五个管理领域:人、战略、营销、创新和速度。LocalHOSt人员:从规模合适到技能合适 什么样的规模才合适?在过去几年里,全世界的公司为了重获竞争优势都在不停地问这个问题。他们的答案是不停地裁人。裁人可以削减成本,但是却不一定可以提高竞争力。 正确的问题与规模是否合适无关,而与知识与技能是否合适相关。所有的公司都发现,在今天以知识为基础的经济中,找到具有合适知识的员工日益困难。有些公司发现,他们在上一轮调整规模时,刚好把这些员工裁掉了。 "今天,问题不再只是是否砍掉一个分支或者部门,或是建立新的分支与部门。"在across the board杂志上,劳动力效力中心(center for workforce effectiveness)的创业合伙人弗雷德·克兰多尔(fred crandall)解释说。"问题是如何保持能够长期持续的核心技能。"贝恩咨询公司的研究也表明:裁员人数超过3%的公司,在接下来的三年里,并不比裁员少于3%或根本不裁员的公司业绩更好。裁员超过15%的公司的业绩显著低于平均水平。而那些不断裁员的公司业绩更差。 然而,当底线收益的压力增加时,减少人员与减少培训成为最容易得到的解决方案。专家建议,经理人应该发现业绩的真正驱动力,而非自动裁减这些成本。是员工太多?还是公司在关键流程上低效运作?还是公司没有为正确的顾客提供正确的产品? 如果把聚光灯从裁员上移开,公司就能够回过头来夯实知识与技能的地基。《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯用公共汽车做比喻,说:"大多数公司没有足够注意到让合适的人上车。卓越的公司都实践这样的原则:让合适的人上车,不合适的人下去,然后为车指引正确的方向。"他认为,让合适的人上车比战略更重要。 人力资源大师戴夫·乌里齐(dave ulrich)指出,领导者可以用一个简单的评价人才的公式,来找到合适的人上车:能力乘以意志力。能力代表员工的全部知识或技能,不过是面向未来的,而非现在的。意志力代表员工努力工作与发挥技能来服务于公司目标的意愿。公司当然是要找到技能与意志力二者兼有的员工。一家公司慧眼发现:有五分之一的员工拥有公司特别需要的技能。于是,这家公司为这20%的精英中的每一位签定个别合同,以最大可能地留住他们。 一些领先公司为了让员工长相厮守,采取了一些让守旧派觉得过于温柔的做法:他们要确保员工过得快乐。在这一点上,美国西南航空公司(southwest airlines)是个好榜样。这家公司会评估求职者的幽默感,并鼓励他们在服务顾客时加以运用。在亚洲,食品和饮料巨头san miguel公司决定把快乐工作的理念植入企业文化。 快乐工作可以部分来自于让员工自行决定工作构成,尤其是工作时间。据inc.杂志报道,哈佛的工商管理教授肖莎娜·祖波夫(shoshana zuboff)如是说:"我们不仅要信任员工会做好其工作,还要信任他们在管理自己的时间上会诚实正直。"赞同她观点的公司给予员工设定工作时间的自由。 然而,在规模调整难以避免、员工成本必须缩减的情况下,也有另外的办法来替代规模调整(或者是规模精简,两者其实指的同一回事)。奈·弗莱德里克·克兰多尔(n. fredric crandall)和小马克·杰·华莱士(mark j. wallace,jr.)在他们的《编制解决方案》一书中提供了一些实用方法,包括:轮班、休假、专门合同工、周四工作制、减薪、福利减少,或者让员工们投入到解决高成本的问题中来。 quest international饭店遇到了业务大降的问题。ceo马克·梅莱尼(mark merani)提出让全体员工减薪30%。员工接受了,同意按照这个薪资工作3个月,3个月后工资归位。思科公司同意付给员工三分之一的薪水,并提供健康保险和股票期权,如果员工同意在当地的慈善组织工作一年。
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