位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。
为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。
伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。
报表完成，王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料，虽然挨了王总经理的训，还茫然不知何故。
此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改成黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。
台化事件使王永庆认识到幕僚的重要性，同时如果没有健全的管理制度，企业最终就会走向灭亡。从那时候起，王永庆在台塑集团着手建立一套完善的幕僚管理制度。
1973年1月，台塑企业正式开始成立参谋系统（也称为幕僚系统），并使之与行政系统分开，目的在于长期性地推动管理改善工作。台塑的参谋系统是由各关系企业成立总管理处总经理室，各公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。
负责此庞大集团日常运营工作的是台塑集团总管理处，据台塑公关部门提供的资料，总管理处的参谋人数总计高达一千三百多人，集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口、发包等核心工作，统一由总管理处统筹运作，集团子公司只需专注于生产制造，大部份的重要权力由总管理处全揽。
台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处，是因为采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个事业单位。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。
台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。
共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。总管理处下辖的一级单位，组织也很庞大，例如，采购部底下就有五个二级单位，分别为：催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。
总经理室则纯粹是管理单位，职责是管理为数上千人的参谋，并且向董事长王永庆负责报告集团营运状况，是台塑企业集团的灵魂。总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。
总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，共有200余人，负责台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，协助各分子公司拟订经营计划，、对经营的可行性进行分析。台塑企业从新投资计划的评估，到放假的宣布，大小小的事情，都要先经过总经理室的审慎考虑之后，再交由上级裁决，然后下达命令给各分子单位。
对于高居于台塑企业这个金字塔最高点的首脑人物王永庆来说，总经理室的参谋成功地扮演了耳目的角色。他们传达王永庆的命令，贯彻王永庆的指示，并严密地考核施行后的成效。台塑总管理处总经理室主任杨兆麟说：“这些单位必须遵从董事长和总经理的指示，我们只是做计划和建议，并没有指挥权。”一般企业，“推夫”只有老板一人，因此动力较小，而台塑有总经理室的200多人，王永庆等于有200余位“推夫”，自然绩效良好。
总经理室主要负责管理制度的建立、监督考核与追踪改善子公司绩效，其功能包括：生产管理制度的建立、营业管理制度建立、营业审核、资材管理与审核、财务管理、专案管理与改善、人事管理、总务、公共关系、工程管理、营建管理、工程机电审核、电脑管理等。共同服务部门主要负责对子公司提供法务、财务、营建、资材等四大类的共同服务。
台塑总管理处总经理室不单只对各下属企业做消极性的检核，而且要在检核的过程中发掘问题，进而针对问题拟订改善的对策，再与各单位共同研讨，交付该单位执行，并定期跟踪，以评估改善方案的实际效果，并了解方案有无继续修订的必要。
台塑总管理处总经理室工作中有以下特点：
一、行政工作与幕僚工作明确划分：一般企业很少设有幕僚部门，管理上的改善工作如建立制度都是由行政部门兼办，行政主管平时忙于经常性工作，如产量的提高、产品质量的管理，大都没有多余时间或者没有兴趣去做制度的改善工作，内部管理制度的改善工作，因此都无法彻底推动。台塑建立幕僚系统，行政主管就可以集中精力做好管理工作。
二、幕僚的机能：包括生产管理、营业管理、资材管理、人事总务管理、财务会计管理、工程管理、资讯管理等7项管理制度的建立、修改、追踪、考核等工作机能。
三、幕僚的权责：幕僚的权责是一种参谋作业，向所属行政主管负责各项制度的建立、修改、考核等工作，但对于下面的行政单位并无工作指挥权，所以不会发生弄权的混乱情形。
四、作业方式：幕僚的作业方式大都采用集体作业的方式，其成员包括行政主管、幕僚单位及有关单位，根据行政部门报告的作业情形，由几个单位共同作业，幕僚起稿，再经数次修改讨论才定案。
五、幕僚机能的运用：
1．储备人才：行政单位储备人才常因没有专人或缺乏一套训练计划而作罢，有时也常因储备人才造*多而影响工

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