2004年上半年，坐镇西南重镇成都的迈普通信公司，对自身营销体系做出了一次大规模调整，放弃了号称“先进”的矩阵式管理，改为分支机构和总部管理下的行业分部机制。但这一改变也被很多人称为管理的退步。
组织变革
变革之前，迈普营销体系一直执行矩阵式管理，即在一个营销管理委员会（市场委员会）领导下，存在两组人马，第一组按照区域办事处划分，第二组按行业领域划分，而在管理执行人上，两组用的是一班人马，也就是一名员工除了属于省级分公司的领导，同时受到其所在行业事业部领导。这样做的好处是顾及客户，同时为每一个员工设定了一个未来发展（行业）方向。
但实际执行起来，并非迈普领导层想象的那样。地方基层主管为了完成自己所辖范围效益最大化，将本省重大行业客户全部分摊到所辖员工身上，而且为了保持客户不流失，同时让每一个人都分一些相对稳定的行业。最终造成员工甲既要做行业事业一部的工作，又负责行业事业二部的部分电信客户，更有甚者会染指行业事业三部的商业银行，以及四部的部分政府客户。
2004年迈普调整后，新的营销架构下，划分了10个大区、4个大事业部（网通、电信、金融、新运营商），而且在人员分配上不再是“一套班子两块牌子”。大事业部人员成为直接受总部管理的御林军。同时各个大区也不准做这四大行业，转而发展其他的新兴行业。
“变革对客户资源带来了极大冲击，但迈普必须根据自身能力做这样的调整。”罗鹏说。“先进”的矩阵式管理出局，只是迈普根据人才状况全面调整公司战略的一个实例。LocAlHOST一段时间以来，这家中国通讯产品的制造巨头一直针对整体人才战略进行调整。
向战略演进
1998年获得校园招聘资格后，迈普开始迅速扩招，每年以数百人的规模吸纳人才，随着工作量增加，人力资源管理开始有了质的飞跃，甚至地位开始被提升到和公司战略有关的位置上。
2001年底，迈普开始考虑系统化管理人力资源部门，投资购买了金蝶k3 hr系统软件。同时通过这一次信息化管理过程，又间接引发了迈普内部一次规模不小的人力资源调整。
在完成了整个迈普员工基础数据录入工作后，迈普领导层第一次可以直观地看到3000多名员工的具体年龄分布，以及员工专业教育背景分布等等情况。公司惊讶地发现，过去三年的人才扩招过程，由于缺乏相应系统管理，居然为将来发展埋藏下很多隐患。这表现在员工年龄分布不够合理，理工文科专业搭配需要调整等等细节问题上。
“迈普的员工都很年轻，年轻有年轻的好处，很有*、很有干劲，但在管理上也有弱点，不够沉稳、决策不够理性化、职业化程度比较低。这些都会对公司管理变革造成伤害。认识到这一点后，2002年开始迈普还是有意识地引进年长、有经验的社会人才，来弥补这一不足。”罗鹏说，当时公司领导层已对这种“软肋”有所察觉。
2002年，迈普开始考虑怎样搭建一个合理的人才结构，不仅仅考虑学历结构，专业、地域、员工文化背景以及阅历等等因素都被考虑在内。
到目前为止，hr系统定期为公司领导提供一份员工年龄、专业等等相关报道，来辅助公司战略的制订。
透明化＋人性化
以hr系统为辅助，迈普管理层开始在内部推进人力资源管理向服务的转变，为企业、员工以及经营者提供更多的工作支撑。
首先在员工这一端，通过各种查询功能的实现，使员工能够更多地感受到企业的透明化运营。开始将各项可透明服务推向k3 hr系统，以及自行开发的eip（企业信息门户）系统。此举简化了大量传统的手工，提高了员工满意度，但迈普后台也为应用it系统担负了巨大的风险，内部员工薪酬体系是严格保密的，员工间不知道对方收入，提供hr查询系统后，员工可以在网上查询当月工资细节以及历史记录。“一旦泄密，对于迈普是不能接受的打击。”罗鹏语意警告，系统稳定性、防范工作一定要做好，hr系统并非小事。
同时，针对华为等一批“狼性文化”企业，迈普也因地制宜地提出了“水性文化”。虽然水性文化没有规则的定义，但可以看出迈普直面深圳的新兴文化，通过各种公司内部的人性文化予以对拼的努力。
过去一年，公司领导层通过系统找寻到1999年就到公司而又没有被提升过的老员工，并进行私下沟通，稳定他们的情绪，同时为他们一一鼓劲，探讨未来职业发展。通过积累下来的外部人力资源库，迈普还打造了一支实力雄厚的预备役――“准迈普人”体系。过去迈普一直说要建立一个人才库，迈普爱惜每一个人才，尤其是研发人才。“但你不能保证，每个人才都能马上进入迈普。有可能因为薪资、专业、职位、时间等等原因不能将人才即时招入迈普。”罗鹏认为通过hr系统建立起人才库，长期保持与社会人才的联络，等到双方时机成熟后，即时纳入迈普团队。“让每一位面试过的人才成为迈普准员工中的一位。”罗鹏给人力管理定下这样一个口号。