核心竞争力
“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 当时正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。
虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清： 1、竞争力不等于核心竞争力；2、核心业务不等于核心竞争力；3、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。
收购和兼并
1993年宝安集团通过二级市场收集流通股的方式取得延中实业（今方正科技）第一大股东地位，这是发生在新中国证券市场的第一起公司购并案。从此，中国企业轰轰烈烈的购并风由此拉开。
中国企业购并的挑战在于：公司的长远计划不明确，缺乏财务数据或会计标准而引发问题，缺乏整合程序的专业知识，所有权模式仍在变化等。中国企业未来的购并会有两个发展趋势：1、跨国购并会更频繁，将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，生机勃勃的中国企业也开始利用购并这一工具走向海外。2、更多行业整合型的购并将在中国企业间发生。
创新
企业经营管理的核心是资源，“创新就是创造一种资源。”对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操作起来并不容易。lOcALhoSTjaume ribera提醒中国企业，现在正在逐渐步入知识经济，企业必须更重视创新人才，建立一个能加速学习、开发创新产品和流程的系统。企业内部必须要有这样一个正式的系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大师tom peters所述，行政总裁（ceo）必须要做摧毁总裁（cdo）。
业务流程重组
“业务流程重组”这一理念的引入对中国企业极具实践意义。中国传统的企业组织和活动都是条块职能式，如采购、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。
bpr（业务流程重组）强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动。因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程重组。
品牌
品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其它宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应。对我们来说，口碑极其重要。
就中国企业的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。目前大多数中国家电企业面临着十分严重的品牌空心化危机。这是由于长时期缺乏品牌战略规划所导致的。品牌空心化的主要表现是：品牌单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。
渠道建设
90年代初，渠道是一个很简单的概念。以家电为例，当时中国的彩电供不应求，毛利率很高，有能力支持总代理、分销商、经销商、零售店这样一个庞大的分销体系，使厂商能很轻松地把货“铺”到各个终端，但其弊端就是始终无法消除的区域市场冲突、价格混乱和信息反馈慢。
未来较为理想的渠道模式会是怎样的呢？专家认为，不能孤立地谈渠道建设，而要结合整个行业的发展趋势来考虑。
顾客满意度
自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。这一理念风行的经济环境与80年代的欧美很相似。当时，绝大多数行业也已处于买方市场。如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。
全面质量管理
所谓全面质量管理就是“通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。”作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻tqm的方法和效果各不相同。
就中国企业而言，主要是通过iso9000的达标活动来实现质量的提高。iso9000系列国际质量管理标准于1987年问世，这是tqm发展到一定阶段的产物。iso9000在许多方面反映了tqm的思想，可以把它看作是tqm的一部分。