了变化，许多不持有股份的专家，学者加入了董事会。ｉｂｍ董事会成员１９人，外聘董事１４人，占７４％；ｄｅｃ董事会成员１１人，外聘董事１０人，占９１％。而流星企业的决策均是总裁或总经理一个说了算，史玉柱投资１２亿的巨人大厦是一个人的“杰作”。国有企业决策时，常常开班子会，但更多情况下只是总经理一个人的主意。

家族化管理是发营企业一大通病，不利于员工积极性和创造性的发挥。家族化管理不公是指有血缘关系的一群人把持着企业的领导权，而且还包括打天下的哥们占据着重要部门。如沈阳飞龙集团，姜伟的母亲，弟弟，创业时期的难兄难弟占据公司高职，后来成为飞龙发展的制约因素。

６、激励和约束忽略“人性”

企业与管理的主体都是“人”，因此企业管理的本质是“抑恶扬善”，即健康成长的企业必须建立有效的激励与约束机制。这两种机制的建立必须基于正确的人性观上。而流星企业的激励约束忽略了人性，走向了两个极端：要么注重精神，要到注重物质。国有流星企业注重员工精神，主要用信仰机制调节员工行为：*思想和*主义信仰；集体，民营浏流星企业注重物质，主要用利益机制调节员工行为：奖金＋提成。

而适用的企业管理理论认为，人性均具有两个层面：善与恶，因此激励约束必须从这两个方面入手，物质和精神要并重。用五个机制来调节员工的行为：激励，约束，利益，精神和竞争机制。

７、随着企业规模的扩张，在民地设立分支机构成为必然

因此，空间管理成为企业管理的重要内容。事实上，今天许多跨区域，跨国界的企业，由于经营空间跨度大，对远程业务和分支机构管理失控，损失惨重。拥有２３０年历史的英国巴林银行，仅仅因远离总部的新加坡分支机构交易员失控而倒闭。中国流星企业普遍的问题之一是企业的经营空间一大就把握不住，分支机构蚕蚀总部资本，很多企业跨掉不是总部的问题，而是异地分支机构首先出了问题。巨人集团从辉煌走向衰落，原因自然很多，但其子公司由于总部失控，１９９５年１年使１亿元资财不知去向，成为“巨人倒下”的导火索。沈阳飞龙由于管理失控，全国各地分销机构截流销售资金，任意报损，１９９５年全国各地一年广告费超支５０００万元。

８、创新意识和能力不足

创新是企业获得持续优势和长期成长的保障。流星企业起初均是靠创新起家的，但由于后续创新意识和能力跟不上，是导致失败的重要原因之一。

武汉无线电厂是靠音响发展壮大的，８０年代末９０年代初全国３００多家电子音像生产企业界中，该企业主要经济指标位居全国第五。但这个企业现在垮掉了：垮前没有一分负债，而且还有知名品牌，有设备，有场地，有人员，尤其是高达８０００多万元的闲置资金。垮掉的原因是企业后续创新产品没跟上。随着ｃｄ、ｖｃｄ等新的声像产品出现，磁带声响产品已逐渐被淘汰，而该企业没能适应技术和市场的变化，固守老产品，必然性走向没落。

９、经营者理论素养差

由于企业管理理论素质偏低，大多数中国民营企业以毛泽东的*管理思想来指导企业的运营，飞龙，三株，巨人，椰风都如此。巨人将销售队伍整编成正规军

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