互作用而实现这个前提提出的。这种相互作用产生了四种模式的知识转化 (1) 从隐性到隐性的社会化过程 (2) 显性到显性的外部化过程 (3)从隐性到显性的结合化过程（4）从显性到隐性的内部化过程
知识转化其实是个人之间以及个人与组织之间的社会化过程，但从严格意义上来说，知识只是由个人创造的，一个组织不能自己创造知识。组织所能做的是支持个人的创造并为创造建立一个好环境。因此，组织知识的创造应该被理解为一个过程，它能放大个人创造知识量，并将它凝聚成组织知识网络的一部分。
目前西方对于知识管理的着迷反映出对于显性知识的偏向，它易于衡量，控制，过程化。而且很容易储存如电脑和在线传输。知识管理也主要是与显性知识打交道。但为了创造新知识，我们需要通过组织内个人的行为来使两种知识相互作用。 充当核心成员的中层经理
在日本，创造知识不是少数人的职责，而是组织内每个人的任务，没有任何部门拥有对于创造知识的全部责任，一线的员工，中层经理，高级经理都应起作用。但这并不是说，每人承担的角色都一样，事实上，新知识的创造是组织内三方相互作用的结果。一线员工通常沉浸于特定技术，产品，市场的琐碎工作，他们拥有着丰富的一手信息，但却很难将它们转化为有用的知识。这是因为，从市场上得到的信息都是含糊的，而且由于一线员工仅局限于自己的视野，因此，即使他们有了好思想，但却很难将它们与他人交流。而且，人们不仅被动的接受知识，他们通常以符合自己的思维模式来积极地解释知识。所以，在不同的情况下交流，知识的重要性也随之变化。.
高级经理通常提供公司未来发展的方向，他们首先向员工阐明公司的辉煌前景。一般情况下，该类方法有助于将表面差异的活动思想统一成整体，此外，高级经理还以建立公司愿景的形式指出公司发展方向。其愿景实现的可行性也决定了公司创造知识的质量。高级经理还为设立创造知识价值的标准来指明公司方向，但却必须决定支持那方面的努力
中层经理则充当高级经理的愿景和一线员工的纷杂现实之间沟通的桥梁，他们应该创立中间层次业务及产品思想概念来调节上层领导的“应该是什么”的思想与下层员工的“是什么”思想之间的矛盾。换句话说，若高层领导的角色是创建宏伟的理论，那么，中层经理就须创立更具体的观念使得下层雇员能理解。这些观念需由一线员工的帮助才能得到经验上的检验。在日本，中层经理通常当任产品开发小组的领导，他们是最有利于根据公司的愿景来重创现实目标，在这个过程中，他们带头将知识转化。虽然他们简化了知识转化过程，但还需在将隐性知识转化为显性概念中花很大的努力。他们将上层领导和基层员工的隐性知识转化为显性知识，然后，融入新技术产品或系统中。从这个意义来说，中层经理可以说是知识创造型公司的知识工程师。
在日本，中层经理是持续创新的核心，他们处于上层与下层员工持续重复过程的中心。在西方，中层经理却是“蔑视”的代名词，与“落后，停滞，反抗变化”同意。一些人宣称中层经理是一群“行将没落”的阶层。
我们得出的另一个印象是西方，推广知识管理的重任是由组织中少数人担当，他们包括：信息处理，内部咨询，人力咨询的员工，而在日本，知识是由一线员工，中层与上层经理之间的交流而获得的，中层经理只不过起粘和知识的作用。
比如在通用和惠普，一线员工并不是知识管理的有机组成部分，这种状况与泰勒时代相似，不把一线员工的经验当作知识的源泉，因此，创造新的科学管理方法成为少数管理层的任务，这些所谓的精英负责将知识整理汇集成规则，并将他们实施到工作中，这种知识管理的弱点是仅依靠少数人获取个人所获得的知识并将它们传播到其他组织内的人。

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