过“无边界组织”减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司的内部障碍以及客户和供应商之间的外部障碍。更重要的是重新定义老板与下属之间的关系：基于共享价值观念，破除等级制度，上司和下属是功能交错的团队；不再有管理者，取而代之的是企业的领导者；员工不再只是听命行事，他们将被赋予权力与义务。

想达到这种组织状态，具体措施有：

取消组织垂直壁垒：

压缩垂直型管理层；引入跨等级团队（由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成）；让员工参与决策；360度绩效评估。

取消组织水平壁垒：

由于水平壁垒是由职能部门之间、公司与供应商以及公司与顾客之间形成的，因此，消除组织水平壁垒的方法是取消、合并一些部门，以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。

取消外部界限：

实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系。

三、业务流程

业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。业务流程具有两个重要特征：

面向顾客：包括内部客户和外部客户，传统的企业更关注的是外部的客户，也就是客户、顾客和消费者，这些是直接消费公司的产品和服务的群体，但是满意的顾客来自满意的员工，所以在现代的企业，同样应该关注内部客户，也就是员工。

跨部门和组织：传统的战略决定组织结构的思维导致的一个基本问题就是部门林立，彼此之间缺乏合作，使信息在部门之间的传递中延误、曲解和减弱，为了更快的响应市场变化，现代企业更强调流程在企业中的作用，即如何通过流程再造的思想，协调企业的内部人员和信息，以最快的速度响应市场变化。

由业务流程的定义和业务流程的两个重要特征可以看出：业务流程是企业价值观直接、具体的体现。面向顾客（内部客户、外部客户）这一特征与企业价值观中常常强调的“以人为本”、“顾客之上”等等是完全一致的。如果业务流程的设计切实遵循面向顾客的原则，就把价值观与员工、顾客、业务、产品/服务等诸多因素紧密结合起来，推进价值观的塑造过程；反之，就会导致业务流程运作和价值观塑造两张皮，二者互不相关乃至相互损耗。跨部门和组织这一特征表明企业价值观在企业内部的传播与共享程度。如何保证价值观传播的有效、不失真、不扭曲，进而保证核心价值观成为全体成员认同、共享的价值观？业务流程设计的第二个特征为此提供了渠道和答案。通过跨部门和组织的流程运转，看得见的是人员的协作、信息的流动，看不见的是价值观的传播与扩散，二者融会交织在一起，使价值观得到广泛的共享。

四、责权体系

责权体系是指在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。

这里主要探讨价值观与控制、授权的关系。

俗话讲，没有规矩、不成方圆。在很多企业里也常常见到这样的口号：“勉强成习惯，习惯成自然”。在企业价值观的塑造过程中，除了灌输理念，还必须要辅以约束。在反复教诲、不断约束控制的过程中，人们渐渐习惯企业的行为规范，并且把那些约束行为的制度自觉的变成行动指南，从思想上接受了企业的价值观，使得自己的行为不再需要外在约束，完全符合企业价值观体系的要求，使自己的价值观与企业的价值观达到一致。一个企业的管理，必须有规章制度，制度是用来约束人的行为的，通过约束使得人的行为符合企业的核心价值观；而当人们的价值理念与公司的核心价值观一致时，组织控制的手段不再以规章制度为主，而需要员工自己管理和领导自己。

在企业的边界变得模糊不清的环境下，再细致的企业制度也会有鞭长莫及的时候。在制度约束不到的地方，只有企业的核心价值观能够去指导员工的行动。当员工已经完全接受了企业的核心价值观，员工的行为会超过制度的要求。如果一个员工能够高度认同企业的核心价值观，有较高的工作能力，那么他就会得到充分的发展。

传统管理建立在控制之上，但物理意义上的对员工行为的监管与控制不可能实现完全监督。面对激烈的市场竞争，企业要想反应得更迅速、更具生产力和竞争力，必须改革企业内部的官僚体系，开发员工的潜能，给员工自由发挥才能的空间。领导者必须在自由与控制之间找到平衡，这个平衡参照物就是价值观——领导者控制员工的不是硬性的标准，而是给他们一把衡量自身行为和绩效的尺子，鼓励员工勤思考，通过自己的思考加深对价值标准的理解与判断。改善生产力不仅仅是管理者的责任，而是公司上下全体员工的共同责任，充分授权，以不同职能部门、不同阶层间的合作取代僵硬的权威式的领导。

上一页  [1] [2]