工具则可以帮助负有人事管理职责的经理做好管理工作。
但这种以才能为基础的工具之所以能对微软公司行之有效，关键在于它同微软的用人哲学相吻合。我们不妨来听一下center for effective organizations（编者译：有效组织中心）的高级研究家gerald e. ledford, jr.（小杰拉德）对“才能”的定义。他在compensation and benefits review（编者译：薪酬福利评论）杂志上写道：“所谓才能，是指能够展现出来、并带来业绩的个人特质，包括知识、技能和行为。”
小杰拉德的定义中强调了三点要素，其中两点与微软公司的经验相一致：
才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。
才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。
至于将薪酬同才能挂钩这一点，罗碧感到，毫无必要改变目前已与业绩挂钩的薪酬计划。她说：“毕竟，这种才能招聘模式带来的最终结果是业绩的提高。”
“除了才能模式外，还有其他招聘方式吗？”微软公司的顾问早就问过罗碧这个问题。这位人力资源部经理认为，现在转向另一模式未免操之过急。“现行方案尚需时间。尽管我们一直关注着先进的人力资源实践，但目前还没有完全探索出所有才能的潜力，”她答道。照目前情况来看，在相当一段时间内，微软的经理们还会继续使用那些才能彩色卡片。

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