理层如张瑞敏等以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。
海尔的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它系统的简单和易于执行，以及持之以恒。每天开早会，谈一谈每个人这一天要干什么事情、达到什么目标，十分钟就够了。到工作快结束的时候开一个晚会，大家汇报一下今天取得了什么成绩、有没有达到目标。目标一天要比一天高，因为互相之间也要有竞争，它也是有一定的对比。根据你早上的目标、晚上的汇报，你的主管根据他的观察当时就给出你一个红、绿或者是黄的评估，这就是你绩效评估的结果，整个过程很简单。
这套绩效评估系统也在不断地变革，和当时的需要是相匹配的。原来的做法是，评估后绩效最差的站在“大脚印”里反省15分钟，这是在它转型期间用的手段，是一个惩罚性的。为什么呢？因为在转型中惩罚是最有效。但是，惩罚不能够长期用，长期用了以后形成伤害。现在改成了让绩效最好的员工站在“大脚印”里分享经验，由惩罚变成奖励。但在转型阶段，当员工还是随地大小便的时候，这样做法是不会有效果的。
现在看，海尔的绩效管理系统在中国和国外都是有效的。为什么它在美国也可以用？这再次强调了适配的重要性，在美国，应聘者来参加面试被录取以后，首先进行两天的培训，介绍海尔文化体系，然后你决定愿意不愿意来海尔工作。你愿意接受我的文化，就来工作，不愿意的话就算了。
从全球业务管理的角度看，上游要紧密协调，不能有太多的本地化，下游取决于环境。最关键的是绩效管理是否构成竞争优势，没有哪个能够持续发展的企业没有优秀的绩效管理。对于有效性，这没有什么诀窍，但内部对激励机制应保持一致和平衡。
当然，绩效导向体系也有它的缺陷，任何事情都有它的缺陷，你获得的是你为之付出代价的东西。你的衡量标准一定要正确，思路不能错，衡量错了，你所付出的代价会很大。绩效与工资挂钩可能会降低员工的内在动力。现在新的绩效管理是由管理层来运作，往往把整个的风险转嫁给了员工，结果的好坏由员工来负责任。绩效管理最大的挑战是实施，不在于有多完善，而在于能否有效实施。

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