坏游戏规则：他们企图以强大的财势掠夺市场占有率，甘冒风险，经常做超过需求的投资，以及破坏行业均衡等。企业应该净化行业结构，使良性竞争者得以在行业内共存。通常公司应该采用谨慎的授权，采取选择性的报复，以及适当的结盟手段，才能使行业变成为：①竞争者不会相互残杀，或企图阻决对方的生路；②彼此共同遵守行业的规则；③彼此存在不同程度的差异化；④彼此试着凭借努力来扩大市场占有率，而非掀起市场占有率的争夺战。
（4） 除了这些大的方面之外，良性竞争者的存在对企业还具有以下几点策略性的利益，诸如：①降低反垄断的风险；②通过大家的努力，使整个市场需求扩大；③产生更大的差异化；④对效率较差的生产者提供成本保证率；⑤共同分担市场发展与新科技开发的成本；⑥提升资方对劳工与立法者的谈判力量；⑦可以服务于较不具有吸引力的市场区划。
4， 正确处理顾客导向与竞争导向之间的平衡。
前面我们一直强调严密监视竞争者的重要性，但是花费太多的时间与精力于竞争者的追踪监视，而忽视了顾客导向的问题，这是否值得呢？答案是很明显的，如果企业太过于注重竞争者，穷于应付竞争者的挑战，则很可能失去重要的顾客。
一个以竞争者为中心的企业，其一切行动往往会受到竞争者的行动与反应所牵引。企业花了大量的时间，以逐个市场为基础，追踪竞争者动态。这种策略规划的模式有其正面与负面的效果。就正面效果来说，企业可以培养出战斗导向的意识，它训练其应销人员随时注意业界的风吹草动，注意本身地位的弱点，也想办法挖掘竞争者的弱点。但是从负面效果来看，则企业似乎反应过度，而且也过于被动；企业完全依照竞争者的行动，疲于应付，更严重的是企业自身的发展方向，而失去了自己的特色。
比较之下，以顾客为中心的企业，在拟定策略时较注重顾客的发展。很显然，以顾客为中心的公司将占在一个较佳的立足点上，能确认新的投资机会；并判定具有长期意义的策略课题。在企业既有的资源与目标下，借此了解顾客需求的演变，可决定目标顾客的选择并能满足最重要的顾客的需求。
实际上，今天的企业必须同时兼顾其顾客与竞争者的动态，值得注意的是，企业不能让竞争者挡住了以顾客为重点的视线。下表是企业过去所经历的四个导向阶段的演变。
在第一个阶段中，企业处于刚刚开始的阶段，多半不会去注意到竞争者与顾客，而为产品导向。第二阶段，企业开始注意顾客的动态，而迈入顾客导向的阶段。第三阶段，企业开始注重竞争者的发展，此为竞争者导向。在今天的阶段，企业必须注意到这两者之间的均衡，这就是市场导向。

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